Менеджеры по инновациям создают будущее

Мне невероятно повезло, поскольку я имею возможность жить на Британских Виргинских островах, одном из красивейших мест на планете. Наш дом стоит на острове Некер, который одновременно является фешенебельным курортом. Я предпочитаю обдумывать свои дела, лежа в офисном гамаке, а не сидя на офисном стуле. Я лежу в гамаке, размышляя о занятии предпринимательством, и думы роятся у меня в голове.

Созерцание гостей, гуляющих по пляжу, напоминает мне об одной милой особенности, с которой сталкиваются люди, приезжающие на Британские Виргинские острова. На кабинках паспортного контроля в зале прилета местного аэропорта вместо обычных для остального англоговорящего мира «резиденты», «нерезиденты» – висят таблички «свои» и «чужие».

С тех пор, как я тут поселился, термин «свой» мне кажется потрясающе емким. Когда страна называет «своими» тех, для кого эти места родные, а не тех, кто просто тут поселился, это порождает совершенно иную форму преданности. Это напоминает нам, что мы принадлежим именно этим местам. Так что наши усилия не только для собственной выгоды, но и для пользы всего сообщества.

Это заставляет задуматься о том, насколько такие, казалось бы, незначительные семантические нюансы могут находить применение в бизнесе. Что, если бы в компаниях работали «свои», а не просто наемные сотрудники? Имеет ли значение то, как мы называем друг друга, в других ситуациях?

Что ж, как только меня не называли за эти годы, многие из этих эпитетов нельзя здесь повторять! Но если вежливо, то меня чаще всего именовали предпринимателем. Я помню, как мне пришлось посмотреть значение слова в словаре после того, как в газетной статье о моем первом начинании – ученическом журнале Student magazine – меня охарактеризовали как начинающего предпринимателя. Этот отзыв был не вполне лестным, поскольку в то время в порядке вещей было негативное отношение к бизнесу.

Но до того момента я воспринимал себя только как создателя журнала и бизнесмена. Мой новый титул звучал очень здорово – «человек, который начинает и налаживает работу новых коммерческих предприятий, что, как правило, сопряжено со значительным риском». В моем словаре было написано именно так.

В наши дни миллионы людей с гордостью называют себя предпринимателями. С другой стороны, младший брат предпринимателя – менеджер по инновациям, или интрапренер, не получил заслуженного внимания. А ведь это «сотрудник, которому предоставляются свобода действий и финансовая поддержка для создания новых продуктов, услуг и систем и которому не приходится подчиняться обычным порядкам или предписаниям компании». Это правда, что нужен предприниматель, чтобы компания начала работать, но в то же время здоровый рост требует некоторого количества менеджеров по инновациям, которые управляют новыми проектами и находят новые и иногда неожиданные направления развития бизнеса.

Virgin могла бы никогда не вырасти от уровня ученического журнала Student до группы из более чем 200 компаний, если бы не постоянные усилия менеджеров по инновациям. Они искали и прорабатывали открывающиеся возможности, часто делая это вопреки неблагоприятным прогнозам. В качестве примера мне в голову приходит случай десятилетней давности с Virgin Atlantic. Ни одна из солидных дизайнерских фирм не справилась с задачей разработки сидений, подходящих под стандарты нашего салона высшего класса. Но это смог сделать молодой дизайнер Джо Ферри, вызвавшийся (весьма настойчиво) осуществить данный проект.

Мы предоставили ему свободу, и благодаря своему свежему подходу он разработал оригинальную схему размещения спальных мест в салоне самолета – елочкой. Это позволило нам на годы опередить конкурентов и позволило миллионам пассажиров совершить комфортабельный перелет, во время которого они могли поспать в горизонтальном положении.

Как реализовать возможности таких менеджеров по инновациям, как Джо? Ключ в том, чтобы дать им возможность следовать их собственному видению.

Но сотрудники не воспринимают руководителей внутри компании – менеджеров, исполнительных директоров и управляющих – как людей, которые предоставляют другим какие-либо возможности. Как я выяснил, когда начинал выпускать свой журнал Student, управляющий крупной компании может принять всего пару решений в год, но эти решения могут повлиять на жизни миллионов. Какой ужасный способ руководства компанией!

Поскольку так происходит во всем деловом мире, очевидно, настало время устроить бизнес-номенклатуре глобальную встряску. Что, если превратить генерального директора в человека, который будет предоставлять полномочия другим сотрудникам? Что, если бы главной задачей генеральных директоров было воспитание поколения менеджеров по инновациям, которые бы со временем превратились в предпринимателей?

Мы в Virgin непреднамеренно развили это предназначение директоров благодаря тому, что, когда мы решаемся ворваться в новую сферу деятельности, мы имеем о ней слабое представление или не имеем его вообще. Поэтому мы делегируем полномочия нескольким тщательно отобранным сотрудникам, которые знают, какой путь ведет к успеху. Когда Virgin выходила на рынок сотовой связи, у нас не было опыта, так что мы искали лучших менеджеров наших конкурентов, переманивали их к себе, снимали с них прежние путы и предоставляли им свободу открывать собственные компании внутри Virgin Group. Том Александер в Великобритании, Дэн Шульман в США и Эндрю Блэк в Канаде – все они потрясающе успешно осуществили это, агрессивно продвигая компании Virgin в новых и неожиданных направлениях.

Возможно, самое потрясающее в передаче полномочий менеджерам по инновациям то, что каждый сотрудник настолько увлекается своим делом, что ощущает себя так, словно это его собственные компании. Сотрудники не чувствуют себя наемными служащими, которые работают на чужого дядю, они скорее ощущают себя «своими» (я думаю, это единственное слово, которым можно описать их ощущение).