Ричард Брэнсон
Фото Reuters
Если управлять крупной компанией так, как если бы она была небольшой (именно так мы поступаем в Virgin), можно получить колоссальные преимущества. Малый бизнес способен быстро приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам и позволить себе индивидуальный подход к обслуживанию клиентов, что и не снилось транснациональным корпорациям. А еще менеджеры и руководители небольших фирм могут создать у сотрудников ощущение сопричастности общему делу и внушить им чувство ответственности за судьбу компании.
Такая структура и стиль управления – редкость среди транснациональных корпораций, но для Virgin подобный расклад оказался удачным, и многие мои читатели спрашивают, как повторить наш успех в их только что созданных или будущих компаниях. Если исходить из нашего опыта, то некоторые характерные черты нужно изначально закладывать в корпоративную культуру и пестовать в процессе роста компании.
1. Сколотите команду энтузиастов и поддерживайте их боевой дух
Управляя небольшой компанией, вы скорее всего сами нанимаете людей на работу и знаете, довольны ли сотрудники жизнью, как у них идут дела и кто готов к продвижению. Но с ростом компании приходится перепоручать эти функции другим.
Чтобы вести дела в крупной компании как в небольшой, вы должны находить способы удостовериться, что сотрудники довольны и увлечены работой. Также важно следить за тем, чтобы к ним не относились просто как шестеренкам машины. Нам в Virgin это удается, поскольку мы привлекаем в компанию потрясающих людей, которые не гнут спину ради зарплаты, а им действительно нравится то, чем они занимаются. Помимо этого мы часто продвигаем людей из своих рядов, так что преданные своему делу и прозорливые сотрудники могут продвинуться. В свою очередь, для коллег и собственных подчиненных они – модель для подражания, как можно подняться по карьерной лестнице внутри организации. Это очень поднимает боевой дух.
Нанимая людей на руководящие посты, обращайте внимание, заботятся ли они о сотрудниках и знают ли, как их мотивировать. Хорошие руководители знают, как подбодрить подчиненных, и развивают их таланты. Менеджеры должны обращать на курьеров и уборщиков не меньше внимания, чем на коллег.
Владельцу малого бизнеса ничего не стоит укрепить командный дух. Достаточно устроить барбекю, организовать напитки, и тут уж ваши сотрудники не упустят возможность поболтать о чем-нибудь помимо работы. Если же вы управляете крупной компанией, побуждайте генерального директора, менеджеров и глав подразделений проводить вечеринки для сотрудников.
2. Если сотрудники довольны, и клиентам будет хорошо
Пока компания невелика, вы скорее всего лично знакомы с большинством клиентов. На этой стадии несложно принимать правильные решения, исходя из каждой конкретной ситуации. Но нельзя терять клиентов из виду по мере того, как компания разрастается в крупный концерн. Эта задача может показаться трудной, но команда сотрудников, которым действительно нравится их работа под началом внимательных, готовых помочь менеджеров, способна на невероятные свершения – исходя из нашего опыта, на них держится наша корпоративная традиция отличного обслуживания клиентов.
В зависимости от уровня обслуживания клиентов компания может преуспеть или прогореть. Это доказывает история Virgin America, которая существует уже пять лет. Множество компаний могут себе позволить купить самолет, поставить в салон новые кресла, обеспечить еду и развлечения на борту, но, чтобы добиться успеха, надо предложить клиентам нечто иное. Наша авиакомпания гораздо меньше своих американских конкурентов, но она завоевала поклонников, награды и место на рынке благодаря установке на качественное обслуживание клиентов и инвестициям в персонал. Я получаю бессчетное количество писем от пассажиров Virgin America, которые были приятно удивлены доброжелательностью и внимательностью нашего персонала.
3. Делегируйте, делегируйте, делегируйте полномочия
Это один из самых необходимых предпринимателю навыков. Если уж вы нанимаете лучших людей, то позвольте им выполнять их работу, а сами оставайтесь для них примером и источником вдохновения. Тогда менеджеры будут продолжать ваше дело в масштабах компании. В том числе позволят сотрудникам, работающим непосредственно с клиентами, привносить индивидуальный подход в обслуживание.
И когда ваш бизнес достаточно разрастется, вы должны будете отпустить вожжи и передать управление компанией вашей команде, пусть даже они иногда будут допускать странные ошибки. Всего через несколько лет после основания Virgin я предпочел позвать способных ребят, чтобы управлять компаниями. Но это не значит, что я ушел из группы Virgin. Просто моя работа изменилась.
Я обнаружил интересную вещь. Чтобы управлять крупной компанией как небольшой, даже если ты больше не генеральный директор, нужно продолжать вносить свою лепту по основным направлениям, как если бы фирма была стартапом. Поддерживать контакт с сотрудниками и клиентами, учиться у них чему-то и использовать это в новых проектах.
Я стараюсь лично посещать столько компаний группы Virgin, сколько в моих силах. Если я на борту нашего самолета, я беседую со всеми пассажирами, болтаю с персоналом и делаю пометки. Когда мы приземляемся, я иду ужинать с сотрудниками и мы вместе пропускаем по стаканчику. Для меня это лучший способ понять, что происходит. И потом я возвращаюсь со своими записями и идеями к генеральным директорам. Если некоторые из предложений идут в дело, это порождает множество других идей. Все это поднимает боевой дух, улучшает процесс принятия решений и делает компанию более гибкой.
