Дара Мельник
Руководить учебным заведением – значит сделать так, чтобы никто не чувствовал себя лишним. Фото с сайта www.law.msu.ru
Мы традиционно и ошибочно воспринимаем университет как место подготовки к профессиональной деятельности. А это только одна из задач. Университет должен быть мультиинститутом. Он должен быть институтом развития для своего региона. Исследовательской базой для ученых. Пространством, где студент формируется как интеллектуальная фигура. Партнером для крупных индустрий. Экспертным центром для правительства. Наконец, местом, где можно выпить пива и поговорить о Набокове и кварках. Без этого разнообразия университет невозможен.
Российские вузы пока, как правило, отраслевые приложения отдельных индустрий – и даже в этом они отстают от того, что от них требуется. Лишь некоторые из них начинают взаимодействовать с региональными правительствами в вопросах развития. Единицы начинают разговаривать со студентами как с равными партнерами, а не как с потерпевшими от образования.
Может быть, мы правда слишком многого хотим и вузам следует сделать ставку на одного стейкхолдера? Например, на индустрию, потому что там деньги на НИОКР, или на правительство – из-за политической поддержки. Ведь все равно всем не угодишь; различные сообщества университета тянут его в разные стороны. Но если выпустить одну сторону, начинают проседать другие.
Различные функции университета пусть и разделены, но взаимообусловлены. Исследователям необходимо общение со студентами, потому что они задают неожиданные вопросы и еще иногда потому, что порой нужно, чтобы тобой восхищались. В свою очередь, чтобы образование было актуальным, его нужно строить на передовых исследованиях. А взаимодействие с городом нужно для того, чтобы студентам и преподавателям было комфортно и интересно в нем жить.
В российской высшей школе начались отдельные попытки построить полифонический университет, в основном на базе сильных технических вузов. Но пытаясь совместить различные процессы, мы выпускаем из виду их стейкхолдеров. Вот и получается образование, на которое не влияют студенты, и исследовательский процесс, управляемый наукометрическими KPI.
Модель управления университетом должна отражать взаимодействие функций и их держателей, а значит, неизбежный конфликт между ними. А политически это означает, что от ректорских монархий и феодализма ученых советов нужно делать шаг вперед.
Университетом должны управлять все, для кого он существует. Это значит – внутреннее население, то есть преподаватели, студенты и администрация, и внешние интересанты – выпускники, бизнес, региональное правительство, академические ассоциации и т.п. Орган управления, который позволяет интегрировать все интересы, – это своеобразный совет директоров.
В 2006 году в России возникает форма автономных организаций, изначально разработанная для организаций культуры, как правило имеющих свои доходы. Но работа со знанием так же нуждается в свободе, как и творческая деятельность, и университеты также получили возможность перехода в статус автономных. Сейчас таких вузов около трех десятков. Переход предполагал формирование наблюдательных, а иногда попечительских советов. Но по закону это больше органы финансового контроля, чем стратегического управления.
В 2013 году всем университетам Проекта 5–100, программы по повышению международной конкурентоспособности, было рекомендовано перейти в форму автономных организаций. Члены советов, сформированных по статусному принципу, оказались по своему опыту и экспертизе гораздо мощнее задачи финансового аудита. Получилось, что административный механизм работает содержательнее, чем было запланировано.
Естественно, что и хорошие частные вузы опираются на наблюдательный совет. Здесь под «мягким» понятием «наблюдательный совет» мы понимаем подлинный совет директоров. «Наблюдение», по исходному смыслу слова, не предполагает ответственности.
Не надо путать совет директоров с экспертным советом. Например, международный экспертный совет университета имеет рекомендательную функцию и может иметь существенное влияние за счет заимствования и переосмысления зарубежных практик. У отдельных факультетов и институтов могут быть свои международные экспертные советы, чувствительные к глобальным трендам в их областях и обеспечивающие актуальность исследований и образования.
Базовые функции совета директоров другие. Это в первую очередь выбор лидера под конкретный этап развития университета, а далее прием и коррекция стратегии развития, разработанной этим лидером. Кроме того, совет директоров отвечает за привлечение дополнительных ресурсов. В этом смысле он является не только органом управления, но также средством для осуществления стратегии.
Совет директоров не должен ограничивать академическую свободу. Ни министерству, ни совету директоров, ни ректорату не следует пытаться контролировать то, как ученые выбирают темы для исследований, какие методы используют или в рамках своих авторских курсов рассказывают студентам. Одна из задач университета – это говорить правду и быть неудобным критиком происходящего в обществе. Это значит, что еще одна из функций совета директоров – защита этой роли. Это также значит, что в сложных политических ситуациях иногда именно совету придется брать на себя удар.
Любая работа должна быть оплачена. У нас же сложилась практика «филантропических» советов университетов. Но в таком случае практически отсутствует ответственность за участие, принятые решения и деятельность в интересах университета вне встреч совета.
комментарии(0)