Смартфон на колесах

Это только кажется, что вы управляете современным автомобилем. Управляет неизвестно кем и как созданное программное обеспечение. Фото Reuters

Главные бенефициары цифровой экономики – мультисервисные цифровые экосистемы и их высшая форма развития – межотраслевые цифровые монополии. Именно эти «суперхищники» цифровой эпохи современному государству роднее и нужнее, чем все остальные компании.

Нестыковка «Науки»

Сразу вывод. Инженерные компании (производители самолетов, автомобилей, судов, комбайнов…) в ходе своей цифровой трансформации должны решить небывалую ранее задачу: как в одной компании совместить две антагонистические корпоративные культуры: «суперответственную» (инженерную, не допускающую ошибок и потому негибкую) и «безответственную» (IT-компаний, изначально допускающую ошибки и заточенную на быстрые изменения). Причем решить, конкурируя с цифровыми монополиями, которые в силу своей природы стремятся захватить и инженерные сегменты рынка, в первую очередь автомобильный как самый массовый. И если им это удастся, то автомобиль воистину станет гаджетом на колесах.

После 20 лет строительства, после недели тревожного полета к Международной космической станции (МКС), когда в нескольких критических системах, включая основной двигатель, выявились серьезные проблемы, российский модуль «Наука» с разрешения партнеров по МКС пристыковался к станции. По факту это означает, что изделие было запущено «сырым» – недопроверенным на земле. Ранее, после запуска аппарата «Фобос-Грунт» в 2011 году, подобное было честно признано Роскосмосом, но то была совсем другая эпоха открытости.

Но оказалось, что стыковка нашей «Науки» с международной МКС – это было только начало. После стыковки двигатель «Науки» по команде собственной системы управления и неожиданно для всех включился и 40 минут крутил 400-тонную сложно сочлененную конструкцию МКС. По одному из углов – на 1,5 оборота. NASA дипломатично отмечает, что видимых повреждений в их сегменте нет. Роскосмос привычно утверждает, что это чуть ли не штатная ситуация...

Но это пока штатная ситуация: без последствий для конструкции МКС такое вращение не может остаться. В первую очередь для шарниров солнечных батарей, общая площадь которых 2500 кв. м, и большая часть именно на американском сегменте.

Причиной включения двигателя Роскосмос сначала назвал «кратковременный сбой ПО», а потом, подумав, «алгоритмические проблемы системы управления». Но поскольку в природе ни первого, ни второго не существует, то назовем как есть: ошибка ПО. В данном случае скорее всего конфликт циклограмм работы различных систем модуля, программное обеспечение для которых писалось в разное время и разными командами специалистов и полностью, включая нештатные режимы, не тестировалось.

Другими словами, одна ошибка ПО могла погубить самый масштабный в истории космический проект. МКС на орбите более 20 лет, общая стоимость – более 120 млрд долл. На этом проекте держится сегодня вся мировая пилотируемая космонавтика. Такова цена одной ошибки в программе.

Программная зависимость

Эта «ошибка ПО» дает повод вернуться к теме, поднятой два с половиной года назад в статье «Первый кризис цифровой экономики» (см. «НГ» от 18.03.19). В ней, отталкиваясь от двух катастроф «самых цифровых» пассажирских авиалайнеров Boeing 737 МАХ 8, анализировались риски цифрового развития мировых «инженерных компаний». А именно таких компаний, которые и, как правило, в рамках многоуровневой производственной кооперации разрабатывают и выпускают сложную и дорогостоящую технику: самолеты и суда, автомобили и комбайны, высокоскоростные поезда и ракеты.

Выделить «инженерные компании» в особую группу, отделив, в частности, от «цифровых монополий/экосистем» и «отраслевых компаний», не прихоть, а необходимость. Она обусловлена их специфическими вызовами и рисками в цифровую эпоху и, соответственно, собственным их путем эффективной цифровой трансформации. Логика рассуждений здесь такая.

1. Современные сложные инженерные системы насыщаются разнообразным и многоуровневым ПО. Это обеспечивает улучшение технических и эксплуатационных характеристик, повышение надежности и потребительских свойств. В результате этого ПО уже так много, что зачастую автомобиль именуют гаджетом на колесах. Продолжая аналогию, самая цифровая из семейства Boeing модель 737 МАХ 8 – это «гаджет с крыльями», а МКС – «гаджет в космосе».

2. Но если программного обеспечения в таких изделиях уже много, а завтра будет еще больше и разного, то оно определяет не только его конкурентоспособность, но и безопасность. В ситуации же, когда и конкурентоспособность, и безопасность зависят от ПО, отдавать (доверять) разработку и тестирование ПО на аутсорсинг с точки зрения бизнеса – смерти подобно. Ибо это означает ставить свое рыночное будущее, свои доходы, юридическую ответственность и финансовые риски в прямую зависимость от сторонних компаний, имеющих свои интересы и задачи – возможно, противоположные.

Подтвердить это может судьба Nokia. 10 лет компания была абсолютным мировым лидером на рынках умных мобильных устройств, но потом по странным, если говорить витиевато, причинам отказалась от собственной мобильной OC MeeGo и перешла на «чужую» – Microsoft Phone. Результат известен: быстрая утрата конкурентоспособности и крах мобильного бизнеса Nokia. Или свежая история мобильного бизнеса Huawei, который с трудом выбирается из коллапса из-за политически мотивированного отказа Google поставлять свою ОС Android.

Кстати, есть информация, что ошибка, приведшая к двум авариям Boeing 737 МАХ 8, гибели 600 людей, несчетным убыткам Boeing, которую от краха спасает лишь то, что такая компания просто не может быть обанкрочена, произошла именно в ПО, разработанном на аутсорсинге.

3. Но если не аутсорсинг, то остается один путь – «вырастить Бабу-ягу в своем коллективе»: органическим или/и неорганическим путем (через слияния и поглощения) приобрести собственные компетенции в сфере разработки и тестирования ПО для своих изделий (самолетов, автомобилей). Но…

4. Но на таком пути есть ряд сложностей.

Инженерные компании (например, автопром) за десятилетия привыкли работать в большой кооперации, шаг за шагом «разбрасывая камни» – отдавая на аутсорсинг различные функционалы. Сейчас же процесс должен пойти в иную сторону – «время собирать камни». Это иная корпоративная модель.

Компетенции в части ПО и их результат – цифровые сервисы, инженерных компаний при прочих равных условиях будут проигрывать компетенциям и сервисам цифровых экосистем/монополий. Для последних разработка сервисов является исходной и ключевой компетенцией – все IT-компании с первого дня выстроены вокруг этого. Сравните навигационные сервисы Яндекса и любого из автопроизводителей. Поэтому инженерным компаниям придется испытывать постоянный нажим, выстраивать эффективные барьеры на пути в свою отрасль IT-компаний, чтобы их не постигла участь производителей смартфонов, которые полностью зависят от владельцев ОС.

Антагонизм культур

Главное. Антагонизм корпоративной культуры (менталитета) инженерных компаний и цифровых. Для инженера ошибка недопустима в принципе, ибо за ней – авария, катастрофа. Любые же изменения многократно проверяются. Существует легенда, что Сергей Павлович Королев наказывал рационализаторов и руководствовался принципом «Не лезь руками в налаженный механизм».

В цифровых экосистемах/монополиях ошибка допустима изначально. Важнее скорость изменения, гибкость, адаптивность к быстро меняющимся условиям (agile). А на ошибку обратят внимание и исправят, залатают – возможно, с новыми ошибками, – только если она станет статистически значимой. И так сложилось потому, что инженерные компании (те же BMW или Boeing) несут ответственность – и юридическую, и финансовую – за безопасность своего изделия, а цифровые компании такой ответственности не несли никогда! Смотрите историю Google, Apple, Microsoft: у кого не глючил ноутбук или смартфон, бросьте в меня камень. А новости про то, что те или иные цифровые сервисы, включая те, которые уже вписаны в бизнес-процессы, сбоят локально или глобально, приходят каждый день. И что? И ничего. Никакой ответственности.

Поэтому главный вопрос цифровой трансформации инженерных компаний: как в одной компании совместить две антагонистические корпоративные культуры – инженерную культуру, не допускающую никаких ошибок и осторожно относящуюся к любым изменениям, и культуру IT-компаний, изначально допускающую ошибки алгоритмов и программ и ориентированную на максимально быстрые изменения.

Задача сложнейшая. Как известно, основная причина неудач слияний и поглощений именно несовпадение корпоративных культур. А тут – антагонизм! Тех компаний, кому вроде бы удалось совместить несовместимое, я знаю две: Apple и Tesla.

Те же инженерные компании, которым такой симбиоз не удастся, в цифровой экономике ждет судьба производителей смартфонов. То есть тех, кто получает минимальную маржу и от кого мало что зависит. И тогда автомобиль воистину станет «смартфоном на колесах». Тем более что цифровые монополии не сидят сложа руки и со своей стороны ведут целенаправленное наступление на рынки инженерных компаний, в первую очередь в самом массовом сегменте – автомобильном. Не случайно именно этим рынком сегодня занимаются и Google, и Сбер, и Alibaba, и Яндекс... И модель того, как они могут стать «царями горы» и на этом рынке высокоинженерных продуктов, уже вырисовывается.

Бонус. Парадокс. Успеху цифровых монополий на автомобильном рынке объективно способствует инженерное упрощение автомобилей при переходе к электротяге. Это упрощение подается как благо. Автомобильные компании сами роют себе яму, нивелируя свои главные – инженерные компетенции.