Эволюционные стратегии цивилизации

Социальное время – не физическое, эти субстанции существенно различны. Фотоколлаж Александра Чижова

Знать и понимать – достаточно разные категории. Эта же мысль, изложенная в стиле афоризма «встретишь Будду – убей Будду», то есть, невзирая на опасность, что тебя неправильно поймут, звучит следующим образом: нам важно не помнить и знать, а понимать и действовать.

Глубинное образование

Достаточно искусительное требование к образовательной практике, которая в настоящее время трансгрессирует сложившиеся форматы, поскольку уровень накопленных в прошлом квалификаций не всегда соответствует обращенным в будущее компетенциям. Знания – динамическая категория, особенно в практиках человеческого бытия и в осмысляющих их социогуманитарных дисциплинах. Здесь нет объективных законов, но есть ментальная аксиоматика, которая в отличие от постулатов природы вариабельна. А сумма уже опознанных закономерностей подчас имеет «срок годности».

Глубинное образование – сплав обучения с исследованием и личностным ростом. Это также встреча с иным. Есть «я» и все, что оно знает, представляет, умеет. Когда же происходит столкновение с чем-то непохожим на известное из опыта, есть выбор: проигнорировать или признать и попытаться осмыслить. Если шаг сделан, то начинается образование. Знание из философичного становится экзистенциальным, а понимание – неотделимым от применения. В глубинном образовании мы получаем скорее походную «поваренную книгу», а не заверенную со стороны прошлых достижений квалификацию. Лучше быть на полшага-шаг впереди обоснованной традицией конъюнктуры или дальше, хотя при этом и возрастают риски. Так складываются актуальные параметры знания и умений – тот самый Родос, где приходится действовать.

Строго говоря, так было практически всегда, но сейчас мы живем в неравновесной ситуации транзита, когда перемены доминируют над процессами распределения, а инновации явно результативнее усердия. Будущее – сложная категория, оно, как ни странно прозвучит, не так уж просто дается. Социальное время – не физическое, эти субстанции существенно различны. Физическое движется постоянно и равномерно, спим ли, воюем, стрелки часов равномерно отсчитывают шаги (хотя и тут не все просто). Время же личное и социальное движется иначе, скачками, преодолевая препоны. Вспоминается фильм с двусмысленным названием «День сурка»: ситуация, в которой может оказаться и личность, и общество, когда физически время вроде бы идет, а вот социальное споткнулось и либо остановилось, либо имеет шанс двинуться в обратную сторону – рассуждение, имеющее прямое отношение к судьбе пространства, где обитаем.

При этом будущее ближе, чем представляется, присутствуя в настоящем, подобно алмазам в породе или спящим в кавернах вирусам. Пройдя же огранку либо будучи пробужденными фильтрацией, и те, и другие преодолевают плотную силу окружения, а кумулятивный эффект воздействий делает явной перманентную эволюционную гонку.

Мы вступаем в протееобразный эон. Сейчас все еще доминирует тема глобализации и речи ведутся о конкуренции геополитических персонажей. Однако не меньшее, а, пожалуй, большее значение имеет расщепление прежних политических структур, присутствие в социуме облачных конструкций, индивидуация субъектов, нарушающих расклад сил и деформирующих сложившийся миропорядок.

Семантический аналог эволюции

Цивилизация в своей основе – процессуальное понятие, социальный и семантический аналог эволюции, субэкуменические же организмы («локальные цивилизации») – взаимно сопрягаемые культурно-исторические сообщества, субъекты исторической конкуренции. Собственно, здесь и возникает борьба за будущее как практика асимметричной коэволюции. Борьбы, которая временами обостряется, особенно в кризисных ситуациях: кто-то выигрывает, кто-то проигрывает, а кто-то отправляется на свалку.

Познание будущего сегодня важнее постижения истории: мы входим в бурные и мутные воды. Действовать приходится в среде, скроенной по лекалам прошлого, и это не слишком эффективный модус. Востребованы рабочие компетенции, которые даже не up-to-date, не here and now, но это их производственный минимум. Получившие образование кадры с красными дипломами приходят в корпорацию и, проработав месяц или два, порой сталкиваются с вежливым или не очень: «Спасибо, до свидания». Удивленные, они говорят: «Мы же квалифицированные». Им отвечают: «Да, квалифицированные, но не компетентные». Не все понимают это различие.

Какова рецептура действий в условиях цивилизационного транзита? После Второй мировой войны социальное время заметно ускорилось, опыт масштабных боевых и логистических операций трансформировался в методы проектирования и алгоритмы деятельности в гражданской сфере. Сформировались и утвердились методологические комплексы на основе системного подхода: системный анализ, системная динамика, матричное управление. Квадратики, которые до сих пор рисуют и тасуют как пасьянс в образовательных учреждениях, в реальности изменчивы и подвижны. А практика к тому же не шахматная доска, где состязаются черные и белые, здесь по своим правилам одновременно играют разноликие участники с не вполне совпадающими и не вполне противоположными интересами.

Возникают новые методы ориентации и действий во вскипающем социальном бульоне. Коды управления посредством аттракторов, поскольку имеем дело с многофакторными и неопределенными системами, которыми проще управлять извне, косвенным образом, нежели моделировать их жизнедеятельность и вторгаться в их реальность.

А также антропологически ориентированные способы управления: рефлексивное, акупунктурное, рефлекторное, роевое. Использовав данные технологии, США на рубеже веков провели военные кампании эффективно и с минимальными потерями. Складывается общая методология анализа сложных систем и проведения комплексных операций, замещающая глобальность фрактальностью, долгосрочность нелинейной динамикой, а трансдисциплинарные обобщения перспективной уникальностью. Тень «известных и неизвестных неизвестностей» (Дональд Рамсфельд) провоцирует размышления о последствиях «маловероятного высокоэффективного события» (Ричард Чейни) в виде разработки соответствующих методов защиты и реагирования по принципу «делай что можешь – и будь готов, что это окажется недостаточным» (capabilities based strategy). Последние инициативы связаны с исследованием возможностей неклассического оператора и синергийной практикой – не с синергетикой, а синергией, приводящей к результативности на уровне serendipity.

Модель для сборки (увертюра)

Вся эта проблематика актуальна при обсуждении социальных организмов и личностей, которые либо претендуют на значимую перспективу, либо ею располагают, либо мы смотрим на них как на перспективу. От правильного выявления, различения и организации амбициозных организмов, внимательного учета их очевидных свойств и неочевидных ресурсов зависит судьба идущего в фарватере флота.

Осознание оригинальной идентичности превращает объект в субъект, переводя разговор из категории «что» в категорию «кто»: полено становится куклой, а кукла – человеком. Предприятие обретает смысл, внося в окружающую среду идею, миссию, план, одушевляющие практику. Идея отражается в имени, символике, судьбе, рождая потребность в земном целеполагании – чего именно предприятие намеревается достичь, какие цели ставит и что за горизонты обозревает?

После опознания цели возникает задача грамотного ее сопряжения с осознанной миссией. Тут уместно вспомнить раздумья президента Кеннеди перед инициацией программы «Аполлон». Решение было непростым, в проекте присутствовала двусмысленность: программа полета на Луну была не нужна экономике Соединенных Штатов, и действительно в этом смысле она принесла не так уж много дивидендов. С экономической точки зрения, учитывая масштаб затрат, средства можно было использовать более продуктивно. А кроме того, это было чрезвычайно рискованное предприятие, Луна была terra incognita. Вот президент и пребывал в больших сомнениях, породив сентенцию: «У меня есть несколько сот человек, которые знают, как осуществить предприятие. Но нет ни одного, который убедительно ответил бы на вопрос, следует ли вообще затевать это дело».

Но предположим, смысл обретен, цель определена, теперь возникает необходимость связать их путевой нитью, прописав стратегию продвижения, то есть определить маршрут. И попутно ответить на ряд вопросов. Что представляет собой открывшийся ландшафт? Как следует его осваивать, с кем, в каких форматах сотрудничества и организационной культуры? Кто в этих землях окажется партнером и союзником или конкурентом и врагом? Какими ресурсами располагаем и какие можем обрести? Наконец, в чем особое преимущество данного предприятия (core competition), позволяющее рассчитывать на успех, ведь не случайно же оно промыслено как амбициозная корпорация?

Осознание оригинальной идентичности превращает объект в субъект, переводя разговор из категории «что» в категорию «кто»: полено становится куклой, а кукла – человеком. Рисунок Андрея Ткаченко, Нижний Новгород

Сделаем шаг в сторону, чтобы подробнее поговорить о стратегиях. Стратегия – понятие, которое априори предполагает, что эффективное действие развивается не по прямой линии, поэтому следует определить реальный и оптимальный маршрут к цели, то есть создать своего рода «дорожную карту». Термин утвердился в разных областях практики после Первой мировой войны, когда войскам, воевавшим в пустыне, чтобы продвинуться из точки А в точку Б, порой приходилось идти сложным путем, продвигаясь от оазиса к оазису, переходя от источника к источнику, поскольку самый короткий, прямой маршрут был бы гибельным.

Эволюционные стратегии существенно разнятся, будучи зависимы от истинных намерений генерального субъекта. Можно выделить четыре-пять версий, которые сильно отличаются друг от друга. Но так сложилось, что в одной исторической ситуации они проявились вместе и ярко, что в общем-то удивительно. Это как странная географическая организованность геоэкономического универсума с упорядоченным распределением экономических регионов по планете. Чего вроде бы могло не быть, но это есть. Также и в годы Второй мировой войны корпус эволюционных стратегий был упорядоченно распределен среди основных участников.

Но об этом чуть ниже, а сначала посмотрим, какие основные эволюционные стратегии нам известны: стратегия «викария из Брэя», «красной королевы», «полифонического резонанса», «черепахи» и еще особняком – «культура смерти».

Викарий из Брэя – фигура несколько анекдотичная, он вроде бы жил в Англии во времена, когда сменяли друг друга протестантские и католические монархи, а религиозные деятели периодически оказывалась в сложном положении. Викарий же из Брэя особенно не рефлексировал и, когда менялась ситуация, менял конфессию, проходя персональный жизненный путь достаточно эффективно: он выживал и получал бенефиции, это была его эволюционная стратегия, вредившая, правда, имиджу корпорации, представителем которой являлся.

Образ для стратегии «красной королевы» взят из «Алисы в Стране чудес», точнее «Алисы в Зазеркалье» (в ряде источников стратегия именуется стратегией «черной королевы», дело в том, что в английских шахматах того времени соответствующие черным фигуры были красноватого цвета). Тут важен знаменитый разговор, когда Алиса говорит, мол, в нашем мире, когда долго бежишь, непременно попадешь в другое место, слыша в ответ: «Милочка, в нашем мире для того, чтобы оставаться на месте, нужно бежать, а чтобы достичь цель, нужно бежать вдвое быстрее». Разница между стратегиями Брэя и Королевы в том, что первая результативна в индивидуальном плане, а вторая – в корпоративном.

Третья стратегия – «полифонический резонанс». Это сильная стратегия, ее основа – теория «морфологического резонанса» Руперта Шелдрейка. Ученый сформулировал ее, размышляя над странной ситуацией: когда обезьянки в одном районе принимались, скажем, обмывать бананы, то в другом, даже отделенном естественной преградой, начинался аналогичный процесс. Полифонический резонанс – явление, когда некоторая культура создает поля, организующие действия иных акторов, и таким образом получает распространение.

Наконец, четвертая стратегия – «стратегия черепахи», она связана с такой категорией, как «ценности». Известна апория об Ахиллесе и черепахе. Но на этом сюжете, оставляя в стороне казуистику Зенона, демонстрировалась (один из претендентов на авторство – Мстислав Келдыш) более релевантная практике стратагема. Да, черепаха, безусловно, обгонит Ахиллеса, но при одном условии: если будет двигаться в правильном направлении, а Ахиллес в неправильном. Данная стратегия – тренд последнего времени, поскольку эффективность «правильной ориентации» связана с долгоиграющими эффектами и невидимой инфраструктурой с иной линией горизонта вплоть до метафизических пределов. Сейчас она лучше осознается, нежели в прежние времена, а ее результативность оценивается с учетом новых параметров на основе нематериальных активов.

Следует, наверное, упомянуть и тринадцатую фею в колоде – «культуру смерти», когда целеполаганием становится деструкция, а конечной целью – самоуничтожение. С леммингами вроде бы такое случается, но проблема глубже.

Теперь вернемся к упомянутой в данном контексте Второй мировой войне – просто чтобы закрепить примерами аналитику. Четыре основных персонажа тех событий мыслили и действовали различным образом. Знание их доминантных стратегий позволяет порой понять логику странных на первый взгляд действий. Представитель первой стратегии «викария из Брэя» – Сталин, оппортунист, менявший платформы в соответствии с личной ситуацией. Он мог быть антитроцкистом и антибухаринцем, убедительным антифашистом и обличать критику «гитлеризма», планомерно усиливая при этом свои позиции за счет ревизии курса и снижения качества популяции. Отложенные убытки корпорации, представителем которой он воспринимался, подорвали ее солидные нематериальные активы, что со временем привело к краху предприятия.

«Ферзь-Гитлер» был одержим идеей национально-расовой корпорации, реализуя убежденно и последовательно соответствующую стратегию, наращивая ее эффективность ценой перманентных мобилизационных усилий и ограничений индивидуального своеобразия. От сталинской стратегии ее отличает в числе прочего заметно иная кадровая и социальная политика. Это не «pro» или «contra» идейного содержания, а управленческий анализ курса, за подробностями я бы отослал к работе Карла Полани «Великая трансформация», где разбирается генезис данной «направленной на разрушение… пагубной интеллектуальности».

Проводник третей стратегии «полифонического резонанса» – Рузвельт выступал как политический дизайнер, проецируя на мир определенную социальную матрицу, замысливая и осуществляя по мере возможностей своего рода модернизационное терраформирование.

Наконец, четвертая стратегия – «черепахи» обрела протагониста в лице Черчилля, ставшего символом общества, увязывающего реализм земной практики с категорическим отрицанием угрозы своему образу жизни на основе синтеза универсальных и личностно ориентированных ценностей. Это синергийная стратегия, сопрягается в целом (как ни удивительно) с мотивациями предшествующего правительства. Чемберлен и Черчилль – разные стороны, но одной медали, и если гитлеровская стратегия создавала динамичную, но механистичную, обезличивающую корпорацию, то стратегия британской корпорации резонировала проличностную ориентацию. Речь идет также о параметрах горизонта и обращении с нематериальными активами.

Гости из будущего

Вернемся к основному руслу рассуждений. Следующий поворот сюжета: организационная структура и человеческий капитал предприятия – его мотивированный и сложно организованный персонал: сумма свойств и умений.

В свое время в знаменитом отеле «Фермонт» прошли две интересные конференции. Регламент был весьма коротким, кажется, минут пять-семь на выступление, хотя присутствовали весьма влиятельные фигуры. И были парные дискуссии с регламентом в пределах 15 минут. Вот блиц, в котором участвует Джон Гэйдж, представитель Sun Microsystems и Дэвид Паккард, Hewlett-Packard, ведет Рустем Рой. Дэвид задает Джону вопрос: «Джон, сколько человек тебе нужно, чтобы система работала?» Джон с полминуты думает и говорит: «Шесть-восемь». Рустем Рой обостряет ситуацию: «Джон, а сколько у тебя сотрудников в корпорации?» Джон отвечает: «Пятнадцать тысяч», и сразу продолжает: «Но они – ресурс для рационализации».

Тут возникает вопрос: как определить и отделить? Существуют разные методы. Один из древних текстов описывает что-то вроде процедуры по ранжированию кадров. Работникам, строящим пирамиду, задается вопрос: «Что ты делаешь?» – «Я передвигаю камни». Подходят ко второму, тот же вопрос. Ответ: «Я зарабатываю, кормлю и обеспечиваю семью». Подходят с вопросом к третьему, который отвечает: «Я строю пирамиду». Схожая процедура описывается в фольклоре как вопросы женихам умной принцессы.

Правильная расстановка кадров с учетом синектических и синектрических моделей – одна из основных проблем, наряду с еще более важной задачей поиска и привлечения уникальных талантов. В общем, «кадры решают все». Появляется генерация людей-предприятий (manterprisers) – не индивидуальных предпринимателей, а «центров циклона», организующих вокруг себя деятельную среду. Это явление присутствует в разных областях практики, начиная от шоу-бизнеса: приезжает в Россию Мадонна и выясняется, что прибыли десятки людей, разгружаются транспортники с оборудованием, хотя на сцене мы видим в основном одну фигуру. На другом конце спектра – Илон Маск, пожалуй, наиболее знаменитый сегодня в этом качестве человек. Значение личности для предприятия осознается с его уходом, будь то Жириновский или Стив Джобс, – капитализация падает, но в зависимости от истинной природы предприятие или разрушается (как в шоу-бизнесе), или, пройдя сквозь транзит, продолжает набирать обороты.

Происходит усложнение номенклатуры ресурсов: внутренних, внешних, уникальных. Большинство предприятий привычно ориентированы на финансовые и материальные активы. Но возникают парадоксы, происходят перемены, случаются казусы. Капитализация одного автомобильного гиганта на рубеже веков была, скажем, 30 млрд при оценочной стоимости его же основных фондов – 300. Сегодня лучше понимается, что такое нематериальные ресурсы предприятия, тот же человеческий капитал: соотношение капитализации и стоимости основных фондов в интеллектуальных и креативных производствах может демонстрировать прямо противоположную пропорцию.

Признанные виды нематериальных активов – словно пять пальцев на руке: помимо человеческого капитала это интеллектуальный, символический, социальный и культурный. В российских дискуссиях приоритет часто отдается интеллектуальному капиталу, в развитом мире – человеческому, кроме того, в России по понятным причинам особую роль играет социальный капитал. А вот культурный воспринимается как некий гарнир к основному блюду, хотя без него ни человеческий, ни интеллектуальный капитал толком не заработают: можно создать сложный прибор и забить в его стальную грудь последнюю гайку молотом. На модифицированных руках меньше трудовых мозолей, но они удерживают также экзотичные и неочевидные ресурсы, включая, к примеру, в производственную орбиту не только партнеров и союзников, но также конкурентов и врагов. Услышать, что враги, конкуренты, конфликтные ситуации являются ресурсом, вообще-то странно, но подчас ситуация примерно как в знаменитом диалоге на тему «я не люблю кошек».

Вот заключительный пассаж на эту тему. В некоторой корпорации заметно противоречие между президентом, сторонником официального дресс-кода, причем не только в одежде, и директором по стратегии, который ходит в пятничном одеянии всю неделю. Но что важнее – они пребывают в перманентном конфликте. Как-то раз журналисты, беря интервью у президента, задали вопрос об этой всем известной ситуации: «Вы же тут главный, кто взял его на работу?» Президент отвечает: «Я». И слышит: «Но зачем? Вы же столь разные личности, все время конфликтуете, на каждом заседании разгорается спор». Президент ответил: «Вот именно поэтому». Весьма не российская, я бы сказал, позиция…

Sapiens Dominabitur Astris – «разум повелевает звездами». Пальцы гостей из будущего наигрывают новые мелодии.