Менеджер – это не лучший работник

Один из создателей «теории человеческого капитала», нобелевский лауреат Гэри Беккер. Фото Reuters

Для технических систем процесс управления не составляет труда, так как подчиненная система не имеет самостоятельной цели и создана для выполнения приказов центра. Любые отклонения от нормального выполнения функций этой системы считаются сбоями, неисправностями или отказами, требующими диагностики и ремонта. Другое дело – социально-экономические системы. Здесь все гораздо сложнее.

Считается, что управление как наука (по-современному это менеджмент) оформилась в трудах американского инженера Фредерика Тейлора (1856–1915) (классическая научная школа) и его французского коллеги Анри Файоля (1841–1925) (административная школа). Идеи, которые выдвинули эти классики – повышение производительности труда, выделение администрирования в отдельный вид работы и др., – сегодня в целом понятны. Кроме одной, важнейшей идеи.

Менеджер – это не лучший работник. И не родственник владельца предприятия, компании. И не демагог. Менеджер – это человек, лучше всех организующий деятельность, в результате чего достигается максимум полезного критерия. В экономике это прибыль или доход, в социологии – уровень жизни или удовлетворенность населения, в военном деле – победа над врагом или отражение атаки. Но эту простую истину часто забывают. Или не хотят помнить. И руководит совсем не лучший в менеджменте, но... брат «вождя» или любовница «шамана». С ожидаемым скромным результатом.

Следующим важным результатом в менеджменте стало понимание наличия субъективных и объективных ограничений для любой управленческой задачи. Здесь уместен красивый литературный пример из «Маленького принца» Сент-Экзюпери. Там герой Король говорил: «Если я повелю своему генералу обернуться морской чайкой и если генерал не выполнит приказа, это будет не его вина, а моя». К сожалению, некоторые современные «короли» менеджмента забывают об ограничениях и требуют от подчиненных невыполнимого.

Стараниями теоретиков менеджмента задача управления на микроуровне была сформулирована как оптимизационная с ограничениями. Это послужило основой для развития системного подхода к управлению, который приобрел широкую популярность в середине и конце ХХ века. Однако здесь еще не рассматривались люди как особый ресурс, имеющий собственные, отличные от общей цели интересы. Даже термин, которым обозначались работники предприятий, носил несколько унизительное название «рабочая сила», которую считали лишь необходимым приложением к средствам и предметам труда.

Этот недостаток теории был исправлен стараниями многих ученых, чьи результаты были объединены в «школу поведенческих наук». Позднее было сформировано отдельное направление менеджмента, получившее название «управление персоналом». Нобелевские лауреаты Теодор Шульц и Гэри Беккер создали «теорию человеческого капитала», понимаемого не столько как человеческий ресурс, сколько как благо, имеющее возможность роста и приносящее доход не только человеку, но и фирме.

Казалось бы, в XXI веке есть все необходимые теоретические разработки для реализации научного менеджмента. По крайней мере на уровне предприятия или фирмы. Популярно это выглядит так.

Имеется центр управления бизнесом (владелец или директор), заинтересованный в общем для бизнеса критерии. Это может быть прибыль. Имеются работники в этом бизнесе, каждый из которых заинтересован в своем локальном критерии. Это чаще всего заработок, но может быть и карьерный рост, и получение опыта, и образование, и пенсионное обеспечение. Критерии центра и работников не совпадают. Но центр управляет работниками. Поэтому центр достигнет больших результатов, если будет учитывать интересы работников как своеобразные ограничения бизнеса. Тогда центр сможет оптимизировать свое управление так, чтобы сами работники охотно участвовали в улучшении бизнеса.

Это не сказка и не мистика. Разработаны и опробованы на практике довольно сложные модели. Суть их легче показать на простых примерах.

Если работник трудится сдельно, то он может стремиться выполнить как можно больший объем работы в ущерб качеству. Еще лет пять назад водители коммерческих маршруток очень часто лихо ездили по обочинам, рискуя и своей жизнью, и жизнями своих пассажиров. И были смертельные случаи.

Если работник трудится повременно, то его целью без дополнительных стимулов может стать активное нежелание выполнять текущую работу в дополнительное время или дополнительную работу в рабочее время. Возьмем обычную городскую поликлинику. На больного врачу выделено 12 минут. Но бывают сложные случаи. Однако врач не хочет приходить домой на два-три часа позже. И назначает новый визит тому же больному. Потому что он не успевает выписать рецепты. Врача понять можно. И больного понять можно тем более. А проблема – в управлении.

Вопросы контроля работников тоже заслуживают внимания. Сейчас очень модно использовать электронные пропуска, позволяющие следить за входом-выходом работников с работы и на работу. В совокупности с наказаниями за опоздания и ранние уходы это вроде бы эффективно. На самом деле не совсем так. Еще со времен социализма и «почтовых ящиков» люди научились решать свои проблемы в рабочее время.

Вопросы оплаты тоже немаловажны. Если в то же время надо выполнить существенно больше работы, то страдает качество. Человеческий ресурс ограничен и на переработку реагирует плохо. Иногда смертельно плохо, когда уставший водитель засыпает за рулем. Иногда не смертельно, но с проблемами для клиента (не так оформили, не то привезли, не это сделали).

Приведенные примеры практически не встречаются в двух видах бизнесов. Во-первых, в элитных бизнесах, где есть и солидная материальная компенсация труда, и неплохой социальный пакет. Здесь работник подавляет свой личный интерес и всецело подчиняется корпоративному, так как «за бортом» этого бизнеса – «холодно и неуютно».

Во-вторых, в семейных или индивидуальных бизнесах, где интересы бизнеса и работника практически совпадают. В Западной Европе таких микробизнесов очень много. По некоторым оценкам, в них занята почти половина работающего населения. В России они тоже есть, но в гораздо меньшем объеме. Однако во втором случае уместнее говорить о самоуправлении, а не о менеджменте.

Я сознательно не касался макроуровня, где, кстати, по мнению классиков, «каждая кухарка может управлять государством». Или не кухарка, а телеведущая, например. Я хочу подчеркнуть, что на уровне фирм и предприятий можно и нужно ставить менеджмент на научной основе. Интуиция и опыт бесценны и незаменимы, однако научный подход никак не ухудшит существующее положение. А может быть, существенно его улучшит.