Быстрые, но не мертвые

Девальвация рубля – результат политического выбора в пользу решения социальных проблем.
Фото Reuters

О том, как по эффективности делятся российские предприятия, о том, как на них влияет экономический кризис и политика властей, «Сценариям» рассказал Андрей Яковлев, проректор Высшей школы экономики, директор Института анализа предприятий и рынков.

– Андрей Александрович, что в нашем отношении к наступившему кризису должно стать определяющим?

– Кризис явно будет довольно долгим. И уже очевидно отличие от 98-го года: если тогда кризис был локальный, то сейчас – глобальный. Тогда восстановление произошло очень быстро, причем люди его почувствовали быстрее, чем правительство.

Сегодня очень важно понимание того, за счет чего мы можем выйти из кризиса. Чтобы начался рост, надо, чтобы какие-то компании стали выпускать новую продукцию, выходить на новые рынки. Когда будет меняться внешняя конъюнктура, когда наступят признаки расширения спроса, кто первый окажется у этого ресурса, тот и выиграет. Мы в кризис еще только входим, но хорошо бы уже думать не только о том, как спасаться сейчас, но и о том, как жить дальше, на выходе из кризиса.

Здесь, на мой взгляд, очень существенным является четкое понимание того, что у нас чрезвычайно высока степень неоднородности в промышленности и вообще в бизнесе.

Вот пример одного нашего исследования предприятий обрабатывающей промышленности, проведенного три года назад совместно с Всемирным банком. Предметом анализа была конкурентоспособность российских предприятий. Нашей целью было рассчитать производительность труда по добавленной стоимости. В машиностроении, в пищевой, легкой, химической промышленности – без газа и нефти. Помимо всего прочего в различных секторах мы сравнили производительность труда на 20% лучших предприятий и 20% худших. В машиностроении разница была более чем в 10 раз. В деревообработке и пищевой промышленности разрыв достигал 23–24 раз. Тут, конечно, могли играть роль различия в уровне цен по регионам, но таких огромных цифр эти различия объяснить не могут.

Традиционно считалось, что существуют различия по уровню добавленной стоимости и производительности между секторами. Мы их тоже выявили: они достигали 2,5–4 раз. Но расхождения внутри секторов были практически на порядок.

И вот эти 20% лучших предприятий конкурентоспособны. Может быть, не на мировом рынке, но на российском – совершенно точно. Понятно, что эта конкурентоспособная группа варьировала по разным секторам – где-то она была больше, где-то меньше. В среднем в этом контексте можно говорить о четверти конкурентоспособных предприятий, которые по уровню своей производительности не особо отличались от европейских и американских компаний.

Но одновременно в экономике существовали и 20% худших предприятий, где производительность труда была в 10–20 раз ниже, где добавленная стоимость иногда достигала двух тысяч рублей в месяц. Мы с нашими коллегами эти предприятия называли «живые трупы». Они должны были умереть еще 10 лет назад, но этого не произошло.

– И как эти предприятия локализованы?

– В значительной степени данная проблема носит социально-региональный характер: эти предприятия сконцентрированы в малых городах с плохой инфраструктурой. С сильно упавшим качеством рабочей силы – все, кто мог, оттуда уехал. С низким качеством жизни и платежеспособным спросом. Наш традиционный подход, согласно которому рынок и бизнес все могут исправить сами, здесь не работает. Бизнес пойдет туда, где есть спрос, а там спроса нет. Мы обозначили феномен таких территорий как «промышленную бедность».

– Какой здесь может быть выход?

– Поднимать такие территории можно только при партнерстве государства и бизнеса, когда государство предоставляет софинансирование или субсидии тем частным фирмам, которые готовы туда прийти и что-то сделать. Понятно, что это будет прежде всего малый и средний бизнес, который начнет потихоньку, с какого-то совсем нижнего уровня находить варианты для создания там производства. Вот есть пример Томской области – сам Томск город довольно сильный, университетский, но разрыв с депрессивной и сельской областью очень велик. Или ситуация в Перми. Во всех этих примерах региональные власти пытались путем поддержки определенного рода бизнесов – малых и средних – улучшать ситуацию в сельских районах.

В Томске в конце 90-х в администрацию пришли два молодых человека, выпускники вузов, с идеей создания некоего предприятия, которое занималось бы грибами и ягодами – заготовка, заморозка, сбыт... Они не просили денег, но тем не менее администрация помогла им взять кредит в Сбербанке. Постепенно их бизнес стал раскручиваться, вышли на экспортные рынки. А далее, когда обанкротился местный хладокомбинат и был конкурс, это предприятие досталось им, несмотря на то что конкурировали они с фирмами, имевшими более крупные активы. В итоге сегодня на их компанию приходится до 40% российского экспорта такого рода экологически чистого продукта. При этом доход работавшей на них семьи из трех-четырех человек, которые этим занимались, мог достигать за сезон полумиллиона рублей. Формально здесь нет частно-государственного партнерства, но по факту есть.

У нас под термином «частно-государственное партнерство» часто понимают глобальные проекты и очень большие деньги, а на самом деле опыт других стран – причем надо смотреть на страны, сравнимые с нашей по уровню развития институтов, такие как Мексика или Чили, – показывает, что там частно-государственное партнерство очень часто выражается не в финансовой, а в организационной поддержке.

У нас есть регионы, где администрация вменяемая, иногда даже более вменяемая, чем федеральный уровень. Вот Свердловская область – регион попал в тяжелую ситуацию, потому что там велика концентрация металлургии и химии, которые провалились очень сильно. Что делает администрация? Как и все – лоббирует федеральные пакеты помощи, это очевидно. Но одновременно они попытались инициировать переговоры между работодателями и профсоюзами на предмет того, чтобы было взаимное прояснение ситуации и перспектив.

– А что, у нас есть профсоюзы?

– В Екатеринбурге, как ни странно, все эти годы сохранялся определенный уровень политической конкуренции. Это тот регион, где всегда что-то происходило, несмотря на все федеральные процессы. В частности, на предприятиях сохранились реальные профсоюзы.

Что предлагала администрация и что было реализовано по факту? Профсоюзы официально отказались от каких-либо претензий по повышению заработной платы. Ведущие предприятия публично анонсировали свои планы по сокращению персонала, при этом пытаясь их минимизировать. Кризис – это ситуация неопределенности, негативных ожиданий, которые, в свою очередь, толкают людей на негативные действия. Администрация в Екатеринбурге попыталась уменьшить неопределенность между потенциально заинтересованными участниками: с одной стороны – работниками в лице профсоюзов, с другой – работодателями. Это позволяет в большей степени сохранить производство, поскольку неопределенность, возникающая на стыках, снижается.

Или еще. Когда московские офисы естественных монополий стали трубить о повышении тарифов, в Екатеринбурге региональные власти сразу стали очень сильно давить на местные офисы энергетиков, железнодорожников и т.д., с тем чтобы они тарифы не только не повысили, но и снизили. Если сократить издержки для предприятий, у тех будет больше возможностей сохранить объемы производства и сохранить рабочих.

В региональном административном управлении мы видим такую же серьезную дифференциацию, как и в сфере бизнеса. Эффективные компании все последние годы старались вкладывать в развитие, в модернизацию, стремились пройти реструктуризацию. И это не единичные феномены, это было довольно массово. То же исследование с Всемирным банком показало, что в 2005 году 46% предприятий обрабатывающей промышленности что-то экспортировали. Да, поставки осуществлялись в основном в страны СНГ, в дальнее зарубежье экспортировали 20% предприятий. Но главное: в частном секторе происходило изменение психологии на уровне менеджмента, когда люди стали понимать, что для них экспорт важен, может быть, даже не с точки зрения доходов, но как некая проверка качества того, что они делают. Количество компаний, которые начинали об этом думать, у которых расширялся горизонт интересов планирования до 5–7 лет, все эти годы возрастало.

– Актуально ли наличие таких горизонтов в условиях сегодняшнего кризиса?

– Да, ситуация отчасти парадоксальная. Те, кто модернизировался, например, выходил на внешний рынок, или приобретал импортное оборудование и оказался зависимым от импортных комплектующих, или брал кредиты на развитие, – по ним кризис ударил сильнее других. Кризис на самом деле всегда сильнее бьет по тем, кто «высовывается».

– А как же «очистительная роль» кризиса, освобождение от ненужных активов и прочее?

– Это результат. А мы говорим сейчас о начале процесса.

Тут вопрос о продолжительности кризиса очень важен. В 98-м он был короткий, и сильные предприятия, продержавшись, использовали свои заделы, чтобы потом быстро рвануть вперед. Какой сегодня основной фактор, за счет которого можно сохранить потенциал будущего роста? Возьмем ситуацию в инвестиционном машиностроении – производство оборудования. По опросам самих промышленников, у них прогнозы сокращения производства в три раза.

И в этой ситуации становится особенно наглядным произошедшее изменение отношения к бизнесу. В 90-е годы было понятие «красный директор» – царь и бог в своем городе. Для него сохранение именно своего предприятия со всеми неплатежами, бартером означало сохранение собственного социального статуса. Сегодня ситуация поменялась, и даже былые «красные директора» стали собственниками, которые на все тратят свои деньги. И сегодня собственники, особенно в технологически продвинутых секторах, видят своей основной задачей сохранение отношений с главными поставщиками, с теми, кто делает для них комплектующие. Здесь ключевую роль тоже начинает играть согласование действий. Да, у нас сокращение, и мы об этом предупреждаем наших субконтракторов, пытаемся согласовать программу сокращений и предотвратить «кидание» по цепочке, когда контрагенты просто перестают платить деньги. Без этих технологических цепочек невозможно будет восстановиться, когда ситуация на рынке изменится в лучшую сторону. Именно поэтому предприятия не сворачивают до конца и свои модернизационные программы. Вроде бы их нужно свернуть, чтобы выжить, но тогда к концу кризиса они придут пустые.

Это важнейшая задача: найти баланс между стратегией выживания и стратегией развития.

– Точно такая же дилемма стоит и перед государственной властью, на макроуровне.

– В этом году ускорились темпы девальвации рубля. Как я понимаю, это следствие определенного политического выбора. Выбора в пользу решения социальных проблем. Потом, может быть, включат печатный станок, но сейчас проведение более массированной девальвации должно способствовать тому, чтобы наши экспортные доходы конвертировать в большее количество рублей, которые будут раздаваться тем или иным слоям населения.

– Зачем оттягивали этот момент? Отсрочка получилась очень недешевая, мягко говоря.

– Был недостаток понимания того, что происходит. В регионах, как я представляю, понимание проявилось в октябре – начале ноября, Центр с этим пониманием запаздывал. Это проблема той предельно централизованной модели управления, которая сформировалась у нас. Когда все росло, люди, готовые рискнуть, могли пойти против этой системы. Риск взять на себя ответственность на экономическом подъеме не был слишком велик. В условиях туманных перспектив все рационально мыслящие чиновники страхуются с огромным запасом и всю ответственность делегируют наверх. И в результате на самом верху образуется «пробка». Там переизбыток информации и недостаток времени для принятия решений.

– А в условиях кризиса, возможно, как раз нужна концентрация полномочий?

– Определенная концентрация полномочий – это одно. Переполнение всех информационных каналов – другое. Государство решило давать предприятиям льготные кредиты. По авиационной промышленности объем объявленных необходимых кредитов вырос в 10 раз. Совершенно рациональная реакция ввиду перспективы получения денег. И подобный поток запросов на помощь, поддержку, субсидии и т.д. устремляется наверх, но при этом нет фильтров. И что из запросов объективно необходимо, а что нет – решить становится практически невозможно.

Когда подсчитали все возникающие расходы, пришли к решению ускорить девальвацию.

– Все самые развитые государства в сложившихся условиях как могут поддерживают своих производителей. А такие дела без элемента субъективизма не решаются.

– В начале 2008 года журнал «Эксперт» проводил исследования, чтобы понять, что происходит со средним бизнесом в России. Они взяли из данных Росстата за 2006 год все предприятия с объемом оборота свыше 10 миллионов долларов в год. Изъяли из списка самые крупные корпорации, которые приблизительно соответствовали их списку «Эксперт 400», а также госкомпании, и результате получили около 13 тысяч фирм. Эти компании по объемам продаж оказались сопоставимыми со списком крупнейших корпораций. После сравнения со сходными данными за 2000 год у четверти компаний обнаружилось снижение объема продаж. Но также выяснилось, что 15–20% компаний росло со скоростью 30, 40, 70% в год. Все это говорит о наличии очень эффективного сегмента среди компаний второго эшелона. Причем у этих успешных компаний уровень долговой нагрузки был гораздо меньше, чем у крупнейших компаний, то есть они в значительной степени росли за счет собственных ресурсов. Этот средний бизнес гораздо скорее может быть базой для грядущего выхода из кризиса, и государству при разработке и реализации экономической стратегии стоило бы обратить внимание именно на них.