Шесть степеней воскрешения

20 марта президент нефтегазовой компании "Славнефть" Михаил Гуцериев был признан победителем Всероссийского конкурса "Финансист года", организованного Торгово-промышленной палатой и агентством "Интерпресс-Финансы". Можно по-разному относиться к всевозможным конкурсам, их лауреатам и применяемым критериям оценки. А можно и проанализировать шаги, которые принесли успех главе нефтяной компании.

Еще пару лет назад эксперты нефтяного рынка дружно относили "Славнефть" к числу бесперспективных структур, претендующих разве что на роль середнячка в своей отрасли. Компания все больше отставала от динамично развивающихся конкурентов: медленно, но верно теряла пакеты акций дочерних предприятий, месторождения и лицензионные участки, не вкладывала средства в реконструкцию перерабатывающих мощностей, не заботилась о приросте запасов, зато обрастала фирмами, не имеющими прямого отношения к "нефтянке". Михаил Гуцериев пришел в "Славнефть" в январе 2000 года, оставив "теплое место" депутата Государственной Думы. Это назначение многие тогда восприняли скептически - бывший думский вице-спикер никогда раньше не работал в нефтяной отрасли.

Одним из первых шагов президента "Славнефти" стало формирование сильной и сплоченной команды топ-менеджеров, в которой опыт ветеранов "нефтянки" был дополнен новыми подходами молодых управленцев. К руководству компанией наряду со специалистами, многие годы проработавшими в области разведки, добычи и переработки нефти, пришли специалисты в области финансов, корпоративных отношений, маркетинга и РR-технологий. С первых же дней создания нового управленческого аппарата начался процесс централизации руководства всеми структурными подразделениями холдинга и возврат ранее уведенных у компании активов. Непрофильные предприятия были ликвидированы, часть дочерних структур - реорганизована, а в целях углубления специализации создавались новые общества. Началось завоевание новых рынков сбыта, реализация перспективных проектов.

Добыча решает все

Известно, что действующие сегодня крупные нефтяные компании создавались административным способом, часто по указке сверху выстраивалась структура сырьевого холдинга. Поговаривают, что таким образом "Славнефть" была лишена одного добывающего предприятия в пользу то ли "Роснефти", то ли "Сибнефти" - отсюда и дисбаланс между добычей и переработкой.

К тому же большинство месторождений "Славнефти" имело так называемую "падающую добычу". Решать вопрос следовало двумя путями: искать возможности увеличения ресурсной базы за счет приобретения новых месторождений и срочно вводить в производство современные технологии, позволяющие резко увеличить показатели среднесуточной добычи. Новой команде управленцев "Славнефти" понадобился год работы, чтобы устранить дисбаланс между добычей и переработкой. В декабре 2000 года компания приобрела ряд месторождений в Ханты-Мансийском АО, Ульяновской области и Ямало-Ненецком АО, каждое из которых обладает весомым ресурсным потенциалом.

Борьба за сбыт

Первым успехом сбытовой экспансии "Славнефти" стало развитие бизнеса компании на Украине. За относительно короткий срок российско-белорусская компания стала одним из ведущих игроков на украинском рынке нефтепродуктов. Прежде всего был оперативно решен вопрос о загрузке сырьем одного из крупнейших нефтеперерабатывающих заводов Украины - Кременчугского НПЗ. Это создало отличные возможности для бензиновой экспансии на всю территорию республики, где вскоре появились десятки автозаправочных комплексов как в столице, так и в других городах.

Такая же борьба за сбыт развернулась и внутри России. Специалистами "Славнефти" разработана трехлетняя программа "освоения" главных федеральных трасс, связывающих Центр и Северо-Запад России как с ближайшими соседями - Украиной и Белоруссией, где уже действуют АЗК компании, так и с Польшей, Чехией, Словакией и Финляндией. Например, еще год назад в Москве и области не было ни одного автозаправочного комплекса "Славнефти", а сегодня их число достигло 120. Причем условия договоров с владельцами автозаправок-операторов, взятых за основу развития сети, не ограничиваются перекрашиванием зданий и развешиванием логотипов "Славнефти". Контроль качества и отгрузки топлива осуществляет служба безопасности компании. В целом стратегия сети автозаправок реализуется по принципу "один АЗК в неделю". Так сбытовое дело "Славнефти" развивается в Санкт-Петербурге, Ленинградской, Архангельской и Вологодской областях. Не говоря уже об исторических "вотчинах" компании - Ярославской области, где расположены главные нефтеперерабатывающие предприятия холдинга, Ивановском и Костромском регионах.

Международная экспансия

За последние два года серьезно изменилась география деятельности компании не только внутри России, но и за ее пределами. "Славнефть" активно осваивает рынок нефтепродуктов Украины, участвует в разведывательных и нефтедобывающих проектах Азербайджана, Ирана, Ирака, Судана. О последнем, пожалуй, стоит сказать особо. В январе 2002 года в далеком Хартуме было подписано соглашение о разделе продукции между "Славнефтью" и правительством Республики Судан, по которому компания - первой из российских нефтяников - начинает освоение недр африканского континента. А за несколько месяцев до этого иракские власти, досконально изучив предложения специалистов "Славнефти", дали "добро" на бурение скважин на месторождении Лухейс. Сложный внешнеполитический климат вокруг Ирака, неутихающая гражданская война на юге Судана, казалось, заранее обрекают сотрудничество с этими странами на провал. Газетной полосы не хватит, чтобы перечислить все трудности, которые пришлось преодолеть менеджерам компании, прежде чем удалось добиться подписания необходимых документов. Но дело пошло...

Экономический союз

Известно, что политики любят называть "Славнефть" ядром экономического союза России и Белоруссии. Крупнейшее совместное предприятие двух государств является прообразом единой производственной системы братских стран. Не случайно первая поездка Гуцериева в ранге руководителя холдинга была именно в Минск. Перед Мозырским нефтеперерабатывающим заводом, входящим в состав компании, стояли те же проблемы, что и перед Ярославским НПЗ: в обоих случаях требовалось скорейшее проведение модернизации основных мощностей. В свое время реконструкция мозырского предприятия была приостановлена в связи с дефицитом средств. В то же время НПЗ занимает крайне выгодное географическое положение, в перспективе он мог бы стать стратегическим плацдармом для будущего освоения восточноевропейских рынков сбыта. Чтобы возобновить реконструкцию предприятия, нужно было найти разумный компромисс с белорусской стороной. Предложенный Гуцериевым проект оздоровления предприятия подразумевал поэтапное финансирование НПЗ холдингом и белорусским консорциумом во главе с концерном "Белнефтехим", а его целью являлось выведение завода из инвестиционного тупика, наращивание производственных оборотов, повышение капитализации. Однако масштабы проблем НПЗ были таковы, что требовали личного вмешательства президента Белоруссии Александра Лукашенко. В декабре прошлого года он впервые посетил центральный офис холдинга в Москве, назвав при встрече с Гуцериевым "Славнефть" "родной" компанией. Тогда президент Лукашенко и одобрил планы руководства "Славнефти" участвовать в предстоящей приватизации нефтехимического комплекса Белоруссии.

Нефть и общество

Предприятия "Славнефти" работают во многих городах страны, а в некоторых из них являются градообразующими. Для руководства самой компании это означает необходимость не только вовремя платить зарплату своим работникам, но и нести ответственность за судьбу членов их семей, родных и близких. Например, "Славнефть" заключила соглашения о сотрудничестве с почти двумя десятками вузов, и теперь наиболее отличившимся студентам выплачиваются именные стипендии. Кроме того, важное место среди социальных программ занимают проекты, связанные с повышением образовательного уровня, подготовкой кадров, заботой о детях. В Ярославле и Костроме компания закупила современное оборудование для туберкулезных диспансеров. На территории Толгского монастыря построен приют для девочек-сирот. "Славнефть" взяла на себя расходы по поездке на Кольский полуостров семей подводников, погибших на "Курске". Список добрых дел можно продолжать. Важно то, что "Славнефть" оказалась одной из немногих российских компаний, которая сумела не только сохранить, но и модернизировать основные завоевания социальной политики прежних лет.