Ключ к успеху - между нашими ушами

ОПЫТ НК ЮКОС как нельзя лучше подтверждает известный афоризм, что самый мощный ресурс роста любой корпорации заключен между ушами ее руководителя.

Напомню, что к моменту приватизации компания имела отрицательную динамику добычи, один из самых высоких по отрасли показателей себестоимости добычи (17 долларов за баррель), задолженность бюджетам всех уровней на сумму более 3 миллиардов долларов.

Мы активно использовали западные стандарты в организации антикризисного управления: создание четкой системы административного управления; переход на дивизионную организационную структуру с небольшим центральным аппаратом и двумя компаниями, отвечающими за добычу нефти и ее переработку; выведение из компании непрофильных производств и сервисных (бурение, транспорт, трубопроводы, энергетика и т.п.) предприятий. И западный опыт, как бы скептически к нему у нас ни относились, дал прогнозируемый эффект: существенно снижена себестоимость добычи нефти - с 17 долларов за баррель (1995 г.) до 3,7 долларов; историческая задолженность НК ЮКОС перед бюджетами всех уровней практически ликвидирована; втрое сокращен объем обязательств компании перед иностранными кредитными организациями; число регионов, в которых компания ведет сбыт нефтепродуктов, выросло с 15 до 45; по итогам первых пяти месяцев этого года НК ЮКОС вышла на первое место в отрасли по темпам роста добычи - около 8%, а это значит, что к концу года объем добываемой нефти превысит 50 млн. тонн; по итогам прошлого года акционеры компании получат крупнейшие по отрасли дивиденды - более 100 млн. долларов, или 25% объема прибыли. Когда это было сделано, мы оказались перед выбором дальнейшего пути.

Пришедшая в компанию новая команда управленцев на протяжении нескольких лет после приватизации НК ЮКОС рассматривала две возможные стратегии своих действий. Первая: с помощью решительного хирургического вмешательства превратить компанию в эффективную структуру и затем продать существенную долю западному инвестору - крупной нефтяной компании. При этом управленческая команда, "вытащившая" компанию, покинула бы ее и стала бы заниматься другим проектом.

Второй вариант стратегии предполагал, что после окончания реанимационного периода команда "скорой помощи" остается в компании с целью превратить ее в одного из лидеров отрасли, компанию мирового уровня.

Принято считать, что наиболее амбициозная управленческая задача - вернуть компанию к жизни. Это не так. Мы считаем, что гораздо сложнее и увлекательнее не только вернуть ей дыхание, но и вдохнуть в нее новую жизнь. Но решение этой дилеммы в большей степени зависело от экономической ситуации в стране. Вплоть до последнего момента больше аргументов было в пользу первого, краткосрочного варианта. Во многом это объяснялось неопределенностью, которая существовала в российской экономике последние 2-3 года: никто не мог сказать, как будут дальше развиваться события. Сейчас для долгосрочных прогнозов есть больше оснований: в правительстве возобладал либеральный подход к экономической политике, выражающийся прежде всего в гарантиях стабильности отношений собственности, отказе от пересмотра итогов первого и второго этапов приватизации и стремлении установить рациональную систему налогообложения, поддерживающую отечественную промышленность.

Тем не менее еще раньше мы приняли окончательное решение. Мы остаемся в НК ЮКОС и как собственники, и как менеджеры. Наша цель теперь - построить структуру, эффективность работы которой была бы сравнима с показателями международных лидеров отрасли. Но для достижения этой цели необходимы новые принципы работы, новая стратегия.

Чтобы выдерживать конкурентное давление со стороны нефтяников других стран, нам необходимо явное преимущество в какой-либо сфере. Согласно теории знаменитого французского экономиста Жана Батиста Сея, тремя ключевыми факторами производства являются земля, труд и капитал. На каком из этих факторов мы можем строить сегодняшнюю стратегию?

Помимо наличия самой нефти никаких других природных преимуществ Россия не имеет. Климатические условия, удаленность месторождений от перевалочных пунктов и портов, качество сырой нефти - по всем этим аспектам, которые имеют решающее влияние на формирование себестоимости, мы полностью проигрываем государствам Ближнего и Среднего Востока, Мексике, Венесуэле и многим другим нефтедобывающим странам. К сожалению, пока Россия не может похвастаться в международных финансовых кругах устойчивой репутацией надежной страны. Поэтому конкурирующие с нами нефтедобывающие страны стоят в рейтингах доверия инвесторов значительно выше.

Таким образом, можно сказать, что с капиталом и землей у нас пока нет шансов опередить конкурентов. Остается лишь третий, последний фактор - труд. Сегодня главный и единственный источник конкурентного преимущества для российских компаний - качество труда и эффективное управление. Иными словами, так хорошо известный нам "человеческий фактор производства".

База для этого имеется - уже признанная передовыми западными странами и пока еще сильная система образования, доставшаяся в наследство от СССР, плюс высококвалифицированная рабочая сила. Однако этот фактор не вечен. Система образования пришла в упадок. Если в ближайшие годы мы не воспользуемся этим фактором, то шансов конкурировать на равных с ведущими западными производителями у нас больше не останется даже теоретически. Возможно, это прозвучит парадоксально для нефтяной компании, но главную проблему для себя мы видим именно в угрозе развала системы образования в стране.

В этой ситуации главную ставку мы делаем на радикальное улучшение менеджмента. Ни одна передовая система управления не будет работать, если ее идеологию не будут разделять люди, играющие в ней первостепенную роль, - менеджеры.

Профессиональных управленцев, как известно, остро не хватает. У нас просто никто никогда эффективных менеджеров не готовил. Готовили специалистов другого профиля. Но сейчас хорошие управленцы уже появляются, на подходе люди, которые начали формироваться как специалисты около десяти лет назад. Мы охотно привлекаем к управлению на самом высоком уровне перспективных, проявивших себя специалистов из предприятий компании в регионах. Таких людей у нас довольно много.

Но пока все же приходится ликвидировать дефицит управленческих кадров за счет приглашения западных специалистов. В нашей компании на ключевых постах работают около 30 иностранцев, ранее занимавших высокие должности в зарубежных нефтяных корпорациях. В частности, новый финансовый директор компании, Мишель Сублен, ранее работал в компании "Шлюмберже", которая является мировым лидером в оказании сервисных услуг нефтяным компаниям. В добывающем комплексе у нас представлены выходцы из компаний "Эльф Акитен", "Шлюмберже" и "Тексако". Конечно, им тяжелее, чем у себя на родине: национальная специфика, объективные и субъективные причины создают для них немалые проблемы. Но я не считаю, что это непреодолимое препятствие. По крайней мере в ЮКОСе получается удачное взаимодействие, симбиоз отечественных менеджеров и иностранных специалистов.

Параллельно мы активно организуем процесс обучения собственных кадров за рубежом и налаживаем внутренние каналы обмена информацией и опытом. Стратегическая цель - создание самообучающейся организации. Формируется корпоративное информационное поле: компьютерная сеть, газеты, телевидение. Идет постоянное обучение. Мы взяли за правило, чтобы каждый работник компании раз в год прошел определенный курс переподготовки. Раз в квартал проходит расширенное правление, на котором помимо отчетов и подведения итогов есть "круглые столы", где люди между собой общаются, отвечают на вопросы, обмениваются мнениями.

Мы выделили два ключевых принципа, на которых будет базироваться корпоративная и управленческая культура НК ЮКОС:

управление знаниями - внедрение в корпоративную культуру принципов самообучающейся организации. Под этим термином мы понимаем компанию, которая находится в состоянии непрерывного обучения новейшим технологиям, а любые практические знания, полученные ее подразделениями, моментально становятся достоянием всей структуры;

управление изменениями - создание такой управленческой культуры, которая бы гибко и эффективно реагировала на любые изменения внешней среды без силовых импульсов со стороны топ-менеджмента. Это означает способность управленцев "играть на опережение" - предугадывать возможные изменения внешней среды и формировать ответ компании заранее, а не постфактум.

Ни одна передовая система управления не будет работать, если ее базовые принципы не станут таковыми для трудового коллектива. Какой бы гениальный мозг ни работал в голове топ-менеджера, его стратегическое видение будет абсолютно бесполезным, если оно не доведено до персонала компании и если основы новой корпоративной стратегии не поддерживаются элементами корпоративной культуры. В этом и есть решающее значение давно знакомого "человеческого фактора" в сегодняшней российской экономике.