Государственное управление и человеческий капитал

Графика pixabay.com

В наше время страны и организации конкурируют людьми и моделями управления. Эти вопросы очевидно взаимосвязаны: качество госуправления способствует развитию – и сбережению – человеческого капитала (и соответственно кадрового потенциала общества). А человеческий капитал в значительной мере обусловливает качество госуправления. И именно эти факторы являются критически важными для экономического роста и роста благосостояния.

Важно, что уровень развития системы работы с кадровым потенциалом –  как в масштабах страны, так и для отдельной организации – можно оценить и спрогнозировать.

Следует выделить четыре уровня (или этапа) зрелости систем работы с кадровым потенциалом организаций. Впрочем, они могут быть применимы и на уровне планирования кадрового потенциала целых отраслей и сфер региональной экономики.

На начальном уровне (этапе) развития организации потребность в кадровой стратегии отсутствует. Серьезные меры в области кадровой обеспеченности предпринимаются в реактивном порядке и напрямую с результатами работы организации не связаны. Требования к людям определяются набором формальных аспектов, например стажем работы или наличием высшего образования. Кадровые процессы сводятся к соблюдению требований законодательства и внутреннего трудового распорядка. И этого вполне достаточно для вызова, который можно определить как «Выжить».

С развитием организации зреет и система работы с кадрами. Кадровые инструменты и мероприятия становятся соответствующими потребностям деятельности организации, но являются не стратегическими, а тактическими. В результате формируется «лоскутное одеяло» из ожиданий по отношению к персоналу и кадровых функций. Одновременно внедряется компетентностный подход – скорее как формализованные требования для оценки и развития, а не как действенный инструмент изменения корпоративной культуры. Регламентируются основные процессы работы с персоналом, некоторые процессы опираются на модели компетенций. Появляется регулярный кадровый резерв. Вызов – «Добиться стабильности».

На следующем этапе, как правило, появляется осмысленная (и даже утвержденная) концепция работы с кадрами, которая формируется как экспертный ответ на актуальные тактические и стратегические вопросы руководства организации. Появляется единый координационный центр в виде квалифицированной кадровой службы. Требования формируются с учетом приоритетов кадровой работы в подразделениях, а управление кадровым потенциалом начинает носить качественный сервисный характер. Вызов – «Добиться роста и выиграть конкуренцию».

Наконец, на четвертом уровне своей зрелости организация добивается значительных показателей в своей отрасли и ее органический рост постепенно замедляется. Серьезным вызовом становится повышение эффективности деятельности за счет внутренних процессов – в организации запускаются системные качественные преобразования, оптимизируются расходы функциональных направлений (закупки, управление персоналом и др.), усиливается контроль над выполнением стратегии. Появляется и отдельная кадровая стратегия, которая в лучших своих образцах означает выведение требований к компетенциям сотрудников из стратегических приоритетов организации. (Например, так устроен разработанный в РАНХиГС Стратегический конструктор компетенций.) Компетентностный подход формирует основу для обеспечения единого кадрового цикла, нацеленного на реализацию стратегии. Вызов для такой организации –  «Добиться превосходства или качественного прорыва, превзойти саму себя».

В современных условиях быстрого и коренного технологического обновления любая стратегия устаревает в момент утверждения. Поэтому в государственных корпорациях существуют, а в органах государственной власти сегодня начинают активно внедряться инструменты регулярного мониторинга выполнения стратегии, которая на всех уровнях государственного сектора должна все более опираться на большие данные. Собственно, поэтому роль цифровизации государственного сектора на сегодня ключевая, очень скоро она затронет в нем все направления деятельности. В частности, в управлении кадровым потенциалом государственного сектора нельзя обойтись без единого цифрового ресурса оценки кадрового потенциала. Сейчас в федеральном правительстве разрабатывается и внедряется Единая информационная система управления кадровым составом (ЕИСУКС), которая в перспективе должна будет иметь широкий функционал: данные по государственным служащим призваны стать основой для поиска лучших кадров, повышения качества обучения и даже карьерного планирования отдельных государственных служащих. Определение требований к кадрам в условиях цифровизации должно осуществляться путем анализа эффективности отдельных сотрудников с учетом их компетенций, обобщения таких данных на общенациональном уровне и автоматического формирования профилей эффективности работников государственного сектора для тех или иных отраслей государственной службы.

Стратегические требования к кадрам требуют комплексного подхода к организации работы с ними – создания целостного кадрового цикла, обеспечивающего взаимоувязанные действия по работе с кадрами.

Под целостным кадровым циклом понимается система, включающая в себя кадровое планирование (определение того, какие кадры и в каком количестве нужны в организации с учетом планов ее развития); привлечение, поиск, отбор и назначение персонала на должность (особенно этот процесс важен для госорганов с учетом неконкурентных зарплат на низших должностях); адаптацию персонала на новом месте работы (процесс обеспечивает быстрое вхождение новых людей в работу и позволяет сократить текучку в самые сложные начальные периоды на новом месте); оценку персонала (оценка личностно-деловых, управленческих качеств сотрудников); обучение и развитие персонала; измерение эффективности работы персонала (любые методы, позволяющие объективно оценить результативность каждого сотрудника и каждого подразделения); вопросы материальной и нематериальной мотивации персонала; работу с кадровым резервом и «пулом талантов»; управление карьерой персонала (особенно сложный вопрос на госслужбе); вопросы преемственности (ротация, перемещение, высвобождение персонала); работу с организационной культурой; организацию труда; кадровое делопроизводство (включая антикоррупционную деятельность); охрану труда.

На некоторых из этих процессов применительно к системе госуправления стоит остановиться подробнее.

Оценка персонала часто выполняется формально, только на соответствие требованиям закона. Но это лишь первый уровень зрелости процесса. В тех регионах и органах власти, где работа с кадрами организована наиболее качественно, оценка стала важной частью формирования кадрового резерва самого высокого уровня. (Например, РАНХиГС только за 2018–2019 годы помогла сформировать кадровый резерв нового типа в Нижегородской, Тверской, Воронежской областях, а в Пермском крае – молодежный резерв.) Из этих резервов уже есть реальные назначения. Еще одна значимая сфера использования результатов оценки – адаптация и построение правильного процесса обучения.

Построение процесса обучения на государственной службе необходимо менять, переходя от традиционного «начитывания лекций» к практико-ориентированному развитию навыков и компетенций госслужащих, включая формирование навыков проектного управления и обеспечение цифровой трансформации органов власти. Здесь может быть полезен опыт корпораций.

Измерение эффективности – еще один процесс, в котором госорганы пока только нащупывают решения. Этому есть объективные причины, поскольку зачастую сложно количественно измерить эффект от работы госоргана, например, когда речь идет о создании нормативных документов. Тем не менее постепенно происходит внедрение оценки по ключевым показателям эффективности.

Карьера на государственной службе – это ключевой мотивационный фактор. Однако карьера на госслужбе нелинейна, она строится с учетом особенностей роста квалификации. Сегодня ты – заместитель руководителя в отраслевом ведомстве, но, чтобы вырасти в компетенциях – а значит, и в карьере, – необходимо глубоко погрузиться в специфику деятельности муниципальных образований, и лучше всего на несколько лет уйти работать на муниципальный уровень, чтобы вернуться с повышением. Такие «спиральные» карьеры в государственном секторе сложны и для вновь приходящих выглядят непрозрачными – система теряет ценные кадры на половине карьеры. Для того чтобы повысить прозрачность кадровых назначений в госуправлении, усилить в нем систему мотивации и удерживать высококвалифицированных сотрудников, необходимо перевести все карьерные траектории в цифровой формат – на единый портал, сделать их прозрачными и обеспечить равный доступ для всех.

Описанные кадровые системы – это то, что можно рекомендовать внедрять большинству органов государственной (и муниципальной) власти. Конечно же, максимальный эффект даст внедрение целостного кадрового цикла как такового: от кадрового планирования до цифровизации всех процессов. Однако такая реформа требует высококвалифицированных специалистов кадровых служб и поддержки таких изменений со стороны руководителей соответствующих органов власти или организаций.

Для эффективной кадровой работы в системе госуправления очень ценным является накопленный опыт корпоративного сектора, включая госкорпорации и иные компании с государственным участием.

При всей критике широкого участия государства в корпоративной собственности практика последних лет показывает, что кадровая работа во многих государственных компаниях и корпорациях находится на высоком уровне. Многие из них находятся на четвертом уровне, если использовать приведенную выше классификацию. То есть они развивают управление кадрами как важнейший источник роста эффективности, активации скрытых ресурсов.

Те госкомпании, которые несколько лет назад активно включились в эту  гонку, сейчас имеют развитые системы карьерного развития («Роснефть»), сильные корпоративные университеты (Росатом) и простроенные автоматизированные кадровые процессы. Так, сегодня управление персоналом в Сбербанке почти полностью оцифровано, а стратегия, процессы и требования к кадрам подчиняются законам больших данных.

Система работы с кадровым потенциалом в органах власти пока отстает от госкорпораций и находится на втором и лишь для ряда прогрессивных регионов и федеральных структур – на третьем уровне зрелости.

Нередко можно услышать сомнения, насколько корпоративный опыт применим к сфере госуправления. Наши исследования и опыт разработки кадровых технологий в отдельных регионах подтверждают не только уместность, но и необходимость активного внедрения здесь наработок корпоративного сектора. Это позволяет выстраивать адекватную вызовам времени систему государственного управления, повышать эффективность управления кадровым потенциалом государственной службы, создавать современные кадровые стратегии федеральных и региональных органов власти и шире – модернизировать систему государственного управления.