Михаил Делягин То, что у нас в стране именуется крупными корпорациями, на поверку порой оказывается неким «междусобойчиком», подобием кооперативно-цеховых объединений, весьма далеким от доказавших свою жизнеспособность западных моделей, которые изначально и брались за образец для построения эффективных и прозрачных стандартов управления. Пожалуй, самым ярким примером такой отечественной корпоративной модели является ситуация с «Норильским никелем».
Да, корпоративное управление – один из ключевых факторов конкурентоспособности. Но бесконечные разговоры о его улучшении в большей степени отражают желаемое, чем действительное: качество крупного бизнеса в России за последние годы если и изменилось, то не в лучшую сторону.
В погоне за красивыми показателями и призраком мирового лидерства, не говоря уже об отчетности перед руководством страны и акционерами, топ-менеджеры российских компаний нередко откровенно пренебрегают общепризнанными международными стандартами, называя это между собой «адаптацией к российской действительности». Мол, зачем соблюдать все эти сложные и непонятные правила приличия (а хоть бы и законы!), когда можно нажать напрямую и сделать все по-быстрому? Ведь на кону стоят очень большие деньги, которые хочется заработать не за сто, как на Западе, а за пару-тройку лет. Подумаешь, всего-то парочка крупных сделок M&A с совестью.
Прекрасно осознавая, что в общем негативном смысле Америку открыть никак не удастся – печальная ситуация очевидна для любого экономиста, – разумным представлялось разобрать именно слагаемые неэффективности. Чтобы четко обозначить главные проблемы и недостатки. Вдруг кому-то поможет?
Итак, «Норильский никель», флагман российской экономики, действующий в уникально благоприятных рыночных условиях: производственные мощности созданы в СССР, а положение на рынке непоколебимо. Крупнейший в мире производитель палладия (38%) и никеля (22%), четвертый производитель платины (9%), один из крупнейших – меди (3%), производит также кобальт, родий, золото, серебро, иридий, осмий, селен, рутений и теллур.
Возьмем для сравнения австралийско-британскую ГМК BHP Billiton, ближайшего конкурента «Норникеля».
Команда «комиссаров»
Безусловно, наличие в управлении крупных компаний представителей элит и групп влияния, не имеющих опыта в конкретной сфере деятельности, – одна из черт российской реальности. Да и стоит ли осуждать акционеров, которые вводят в руководство своих «доверенных людей»? Понять можно, опять исходя из наших реалий. Однако наличие одного-двух «смотрящих», или кураторов, которые бы обеспечивали лояльность, – вполне достаточно. Но с ними в команде обязательно должны работать профессионалы отрасли.
Даже большевики это понимали: хотя реальной властью в молодой Красной армии обладал комиссар от партии, конкретные военные операции все же разрабатывали профессиональные офицеры – военспецы. Но в «Норильском никеле» доля комиссаров представляется слишком уж чрезмерной. Первое лицо компании Владимир Стржалковский – полковник КГБ; в 1991 году занялся туристическим бизнесом, а с 1999 года руководил им в стране. А ведь он не только председатель правления «Норильского никеля», что позволяет ограничиться стратегией, – он еще и гендиректор компании, что подразумевает прямое управление ею и соответственно требует понимания специфики как производства, так и рынков. А разница между турбизнесом и цветной металлургией принципиальна: качественно отличается практически все, включая и корпоративные культуры.
Сегодня практически все ключевые позиции в компании занимают «туристы»: Вячеслав Полтавцев, Евгений Муравьев, Олег Пивоварчук.
Представить себе подобное в крупных иностранных корпорациях невозможно. Вот для сравнения топ-менеджмент BHP Billiton: у всех руководителей компании или блистательное профильное образование, или длительное время работы в отрасли, а чаще и то, и другое. На семерых три докторские степени, две степени MBA, полученные, кстати, не в дистанционно-заочном подмосковном институте, а в Йеле, Гарварде и Уортоне. А суммарный срок работы в горно-металлургической отрасли сильно зашкаливает за сто лет. Как видите, ничего общего с «туристами».
Отсюда и так называемый уклон в сторону туризма. Пресс-релизы ГМК и выступления первых лиц компании порой создают ощущение, что основной прорыв совершен именно на ниве организации отдыха трудящихся, в том числе через все ту же далеко не постороннюю г-ну Стржалковскому турфирму «Нева», покупку самолетов якобы для нужд тех же самых норильчан, отчаянный ремонт и повышенное внимание к курортам, принадлежащим ГМК. Вот бы эта команда так же рьяно взялась за развитие основного бизнеса «Норильского никеля». Но для этого, увы, похоже, нет не просто необходимых профессиональных навыков, но и корпоративной культуры.
Проблемы развития, вернее, его отсутствия
Из всего сказанного возникает устойчивое ощущение, что сегодняшний менеджмент «Норильского никеля» элементарно не знает, в каком направлении развиваться и как. Да, возможно, и не хочет знать. Безусловно, дикая ситуация, особенно в стране, имеющей стратегию развития аж до 2020 года. Зато команда Стржалковского прекрасно умеет создавать вид бурной деятельности, как, например, это происходит с разработкой стратегии.
Вы нас критикуете за отсутствие стратегии, говорит команда Стржалковского, да как же – вот же она! В результате общественности и акционерам представляется нечто ценой в 34 млрд. долл., которые для понимания эффективности вроде бы намечаемой работы очень полезно сравнить с инвестициями крупнейших мировых компаний в новые никелевые проекты. А они, эти проекты, указывают, что средний удельный объем инвестиций составляет 2000–2100 долл. на тонну никельсодержащих запасов. Поэтому инвестиционная программа «Норильского никеля» в размере 34 млрд. долл. должна обеспечить прирост запасов никеля в размере около 16,6 млн. тонн, то есть трехкратный прирост запасов этого металла по сравнению с тем, что есть сейчас в России (5,8 млн. тонн). Однако, по заявлению менеджмента «Норильского никеля», к 2025 году ресурсная база не изменится, то есть останется на уровне 5,8 млн. тонн. За 14–15 лет компания произведет около 3,5 млн. тонн никеля на российских активах. Таким образом, получается, что если ресурсная база не изменится, то прирост запасов составит не 16,6 млн. тонн, как показывают мировые компании, а 3,5 млн. тонн.
Сообщения о дорабатываемой стратегии производят впечатление лоскутного одеяла, наспех собранного из того, что когда-либо рассматривалось руководством «Норильского никеля» едва ли не за все время существования компании. Пока не просматривается не только бизнес-логика, но и понимание сравнительной ценности собранных в стратегию часто разрозненных проектов.
Откуда же в таком случае берется довольно успешный образ «Норильского никеля»? Увы, очень похоже, что речь идет не более чем о грамотной «работе с документами». Достаточно изначально декларировать довольно скромный план, воспользовавшись систематическим занижением относительно консенсус-прогноза специалистов прогнозных цен на металл, и отчеты о высокой операционной эффективности «Норильского никеля» в итоге будут выглядеть более чем пристойно.
По проторенной дорожке мимо денег
Со сбытом продукции картина столь же напоминает «тяжкое советское прошлое». Казалось бы, у ворот корпорации-гиганта должна стоять очередь из тех, кто хочет на более выгодных условиях приобретать ее продукцию. Изучение спроса, предложений конкурентов, нахождение новых и новых схем работы на рынке – все это может существенно повысить прибыль. Просто этим надо заниматься. А можно, как сейчас ГМК, особо не утруждать себя, продолжая продавать так, как привыкли, – через трейдеров. Поэтому неудивительно, что, по оценкам специалистов, «Норильский никель» недополучает значительную прибыль (до 400–500 млн. долл. в год!) именно из-за слабой работы менеджмента с конечными потребителями и его чрезмерной ориентации на LME.
В итоге позиции и ценовую политику «Норильского никеля» на рынке, насколько можно судить, в ряде случаев определяет не сама ГМК, а посредники, которые и забирают значительную часть потенциальной прибыли. А компания продолжает вариться в собственном соку, бравурно рапортуя о достигнутых результатах: продукция ведь продана – и слава богу.
В то же время топ-менеджмент BHP Billiton Group не жалеет сил для разъяснения всем своим партнерам и друг другу, что «маркетинг действительно повышает стоимость» их компании, и, по-видимому, строит на этом нехитром умозаключении всю свою политику. Почитайте свежий годовой отчет: топ-менеджмент настойчиво стремится к пониманию происходящего на местных рынках, не доверяя сторонней информации, которая может быть так или иначе «отфильтрована». Именно для максимального приближения к потребителям маркетинговые структуры холдинга размещены в 37 странах мира. Плацдарм создан даже в России, и его перспективность представляется прямым упреком в том числе и «Норильскому никелю»!
Вполне сознательно и последовательно отстаиваемое стремление «Норильского никеля» к «сливанию» своей продукции определенной группе трейдеров без учета индивидуальных особенностей потребителей выглядит на этом фоне то ли простым недоразумением, то ли проявлением личной заинтересованности представителей менеджмента.
Неудачи в атаке на мировой рынок
При этом такой уж безынициативной команду г-на Стржалковского считать не стоит. Забавная ситуация: там, где сам бог велел отстаивать интересы компании и искать новые решения, например в сбыте, менеджмент пассивен. А вот в довольно странных финансовых операциях активность налицо. Но уж больно сомнительно получилось, скажем, с продажей казначейских акций прямому конкуренту «Норильского никеля» в сфере продаж металлов – компании Trafigura, многократного фигуранта самых разных скандалов (последний – раскрытие на сайте WikiLeaks информации о сбросе этой компанией токсичных отходов в Западной Африке).
Вопросов тут возникает множество. Как о логичности подобной сделки вообще, поскольку в ней заложена потенциальная угроза разрушения стоимости компании, так и по механизму этого конкретного контракта, который был подписан без одобрения советом директоров «Норильского никеля». Более того, сделка была осуществлена без оглашения даже ее основных параметров, включая цену и конечного покупателя, и с вероятной скидкой к цене, объявленной во время обратного выкупа акций.
Строго говоря, изложенное является основанием для признания данной сделки ничтожной, а также для тщательного расследования степени добросовестности и профессионализма менеджмента «Норильского никеля». Не случайно федеральный суд США обязал Trafigura представить все документы и свидетельские показания не только по этой сделке, но и по всем контактам компании с «Норильским никелем» и ее ключевым акционером – «Интерросом».
За примерами провала амбициозных планов производства за рубежом, кстати, тоже далеко ходить не надо. Достаточно вспомнить прекращение производства на австралийских предприятиях Black Swan и Silver Swan, на месторождениях Cawse, Waterloo и Amorac. Правда, выпуск продукции на Lake Johnston в 2011 году намечено восстановить, но лишь до 4,5 тыс. тонн никеля.
┘и отказ от обязательств в России
Использование менеджментом завышенных, а не реалистичных оценок ставит «Норильский никель» в двусмысленное положение не только за рубежом, но и в России. Так, «Норильский никель» отказался от планов освоения трех из пяти месторождений полиметаллических руд на юго-востоке Забайкальского края из-за того, что менеджмент переоценил их запасы.
Между тем руководство «Норильского никеля» успело подписать инвестиционное соглашение о строительстве в рамках государственно-частного партнерства железной дороги, которую государство обязалось профинансировать на три четверти (общая стоимость – более 62 млрд. руб.). Отказ от освоения трех месторождений из пяти делает ее неэффективной.
В 2009 году «Норильский никель» профинансировал проект на 130 млн. руб. вместо утвержденных 7 млрд., а затем и вовсе прекратил финансирование.
Вот это похоже на попытки руководства изо всех сил позиционировать предприятие во главе с собой как один из краеугольных камней частно-государственного партнерства при отсутствии реальных способностей привести «Норильский никель» к этому статусу.
Еще одним, уже частным примером, характеризующим общую ситуацию в «Норильском никеле», стало выкачивание более 600 млн. долл. из дочерней компании – ОГК-3 под видом выкупа долей в активах группы «Интеррос» для ее спасения в условиях финансового кризиса. Эти средства были аккумулированы в рамках реформы электроэнергетики и носили целевой инвестиционный характер. А пошли они на покупку ненужных активов по заведомо завышенным ценам.
В развитых странах подобная операция стала бы предметом скандального уголовного процесса, а возможно, что и с громкими арестами. В России же Счетная палата всего лишь обязала ОГК-3 вернуть средства. А теперь «Норильский никель» обменял ОГК-3, оставшуюся без инвестиций, на акции «Интер РАО» – по оценкам, с убытком более 2 млрд. руб. (на дату накануне принятия решения советом директоров «Норильского никеля», то есть на 27 декабря 2010 года, рыночная стоимость эффективной доли ГМК в ОГК-3 составляла 67,7 млрд. руб. против рыночной стоимости дополнительной эмиссии акций «Интер РАО» для целей сделки с ОГК-3 в 65,5 млрд. руб.).
Немаловажно, что эти расчеты выполнены без учета премии за контроль. А ведь в сделке контрольный пакет в ОГК-3 (эффективная доля – 82,7%) обменивается на миноритарный пакет в «ИнтерРАО» (около 10%). То, что в цене акций ОГК-3 для сделки не отражена премия за контроль, представляется ярким примером либо некомпетентности менеджмента в области M&A, либо его недобросовестности.
Вокруг флагмана – вовсе не «город-сад»
Норильск привычно находится на грани экологической катастрофы: около 350 дней в году фиксируется повышенный уровень загрязнения атмосферы. На каждого жителя Норильского промышленного района приходится 9 тонн выбросов, на Норильск – более 11% всех выбросов России. В радиусе 30 км вокруг него образовалась самая настоящая техногенная пустыня.
Выбросы загрязняющих веществ в атмосферу (прежде всего диоксида серы) в 2009 году составили 2113 тыс. тонн, тогда как в 2008 (кризисном!) году – 2116 тыс. тонн. Таким образом, за два последних года выбросы вредных веществ в атмосферу практически не изменились, хотя выручка за тот же период снизилась, причем существенно: почти с 14,0 млрд. долл. до 10,2 млрд. долл., или на 27,1%. Впрочем, федеральные природоохранные ведомства и раньше пытались предъявить «Норникелю» арбитражные претензии. В частности, в феврале 2008 года заместитель главы Федеральной службы по надзору в сфере природопользования Олег Митволь подал иск против «Норильского никеля» на сумму 4,4 млрд. руб. о возмещении вреда водным объектам на территории Красноярского края Заполярным филиалом компании. К тому же, как следовало из справки Greenpeace, превышение ПДК по цинку в сточных водах «Норильского никеля» составляло тогда до 150 раз, по железу – до 220, по никелю – до 630, по меди – до 2400, по нефтепродуктам – до 140, по фосфатам – до 370, по нитритам – до 633 раз.
Однако с «Норильского никеля» как с гуся вода: существенные сбросы загрязняющих веществ в поверхностные водные объекты (реки Щучья, Новая Наледная и др.) с серьезным превышением временно согласованных нормативов продолжились. Все это свидетельствовало о «спокойной» деятельности компании, приносящей баснословные барыши своим хозяевам. При решении этого вопроса, по всей вероятности, пригодился и административный опыт Владимира Потанина, не зря же столько лет обивавшего высшие государственные пороги.
В 2009 году инвестиции в природоохранные мероприятия Заполярного филиала «Норильского никеля» составили почти 1 млрд. руб., но выбросы, по оценкам, сократились всего лишь на 0,3%. В 2011 году намечено увеличить затраты до 3,6 млрд. руб., но представители общественности еще с 2007 года подозревают, что по этой статье проводятся средства на закупку оборудования, не связанные прямо с охраной остатков природы.
Менеджмент «Норильского никеля» обещает четырехкратное сокращение выбросов за четыре года, что представляется совершенно неправдоподобным рекламным трюком не только на фоне достигнутого сокращения на 0,3%, но и прекращения уже начатых программ.
Так, в конце 2009 года менеджмент компании в одностороннем порядке разорвал соглашение, по которому Норвегия предоставляла грант в 32 млн. евро и кредит на сумму 30 млн. долл. на 10 лет за сокращение выбросов диоксида серы, пыли и тяжелых металлов на Кольском полуострове. В результате этого шага менеджмента «Норильского никеля» Государственный пенсионный фонд Норвегии – один из крупнейших стратегических инвесторов мира – исключил компанию из своего инвестиционного портфеля. Интересно, откуда менеджмент теперь возьмет 34 млрд. долл. инвестиций?
Но главное заключается в том, что, по данным международного института Blacksmith Institute, включившего Норильск в десятку самых загрязненных городов мира, средняя продолжительность жизни в нем на 10 лет меньше, чем в остальной России.
Корпоративный дух – только для начальства?
Независимый профсоюз «Защита», действующий на предприятии, вынужден вести свою работу по защите неотъемлемых человеческих и трудовых прав работников ГМК чуть ли не на нелегальном положении.
Да, выстроить конструктивный диалог с рабочим коллективом и профсоюзными лидерами непросто, работа с персоналом – целая наука в современном бизнесе. Любой грамотный управленец знает: нужно обязательно уметь добиваться того, чтобы подчиненные ощущали себя довольными. От недовольных куда больше проблем. И меньше прибыли.
Как результат – нарастающая деградация социальной инфраструктуры Норильска (на что во время своего визита отреагировал премьер-министр Владимир Путин) и несчастные случаи на производстве, вплоть до гибели людей. Так, если в 2008 году в «Норильском никеле» на 1 тыс. занятых пришлось 1,7 несчастных случаев, то в 2009 году – уже 2,3 (рост более чем на треть!), что существенно превысило общероссийский уровень.
А ведь средства на мероприятия по охране труда выделяются значительные: в 2009 году они составили 3,1 млрд. руб., а по ГМК «Норильский никель» – почти 72 тыс. руб. на одного работающего.
Кроме того, о социальной деградации Норильска, «заботливо опекаемого» менеджментом одной из богатейших российских компаний, свидетельствует то, что в городе примерно вдвое чаще, чем по Красноярскому краю в целом, регистрируются заболевания алкоголизмом, а ситуация с наркоманией хуже краевой втрое.
А вот BHP Billiton, работники которой трудятся не в двух ограниченных районах, а на пяти континентах и на производствах как минимум восьми отраслей, прилагает огромные усилия для нормализации трудовых отношений. Ее менеджмент гордится сотрудничеством с профсоюзами и рассматривает как свое достижение то, что 53% его работников охвачено коллективными договорами!
Многие знания – многие горести?
Наконец, наивно полагать, что некомпетентность менеджмента «пощадит» собственно корпоративное управление.
В ноябре 2010 года президент «Норильского никеля» Андрей Клишас выдвинул идею отменить право миноритарных акционеров на получение полной информации о деятельности компаний, акциями которых они владеют. По его мнению, информация, предоставляемая акционеру, должна зависеть от пакета его акций! Подобные первобытные представления о корпоративном управлении не нуждаются даже в комментариях.
При этом надо принципиально отличать успешность деятельности от ее корректности и соответствия нормам корпоративного управления. От поражений не застрахован никто. К примеру, глава BHP Billiton Мариус Клопперс по итогам последних двух лет не смог обеспечить приобретение канадской Potash за рекордную сумму в 24 млрд. долл., потратив при этом более 200 млн. фунтов на услуги консультантов из инвестбанков. Однако вся информация о его попытках и неудачах была прозрачной (вплоть до активного обсуждения в СМИ), хотя и вызывала, насколько можно судить, заметное недовольство сотрудников и акционеров компании.
А в России все наоборот: если идеи Клишаса будут реализованы в полном объеме, миноритарные акционеры вряд ли даже узнают о не оправдавших себя расходах.
При этом не зависимые от мнения акционеров решения столь самостоятельного менеджмента «Норильского никеля» продолжают вызывать вопросы. Например, предложенная менеджментом страховая программа ГМК превышает 130 млн. долл., в то время как, по оценке страховых экспертов, ее стоимость с учетом объема страхования не может превышать 30 млн. долл.
Более чем четырехкратное завышение расходов наносит компании значительный ущерб и представляется однозначным признаком либо непрофессионализма менеджмента, либо сознательного обмана с его стороны. Вот с учетом этой информации попытка уйти от контроля миноритариев выглядит уже куда более понятной.
Вместо заключения
Таким образом, даже поверхностная оценка особенностей корпоративного управления «Норильского никеля» способна привести к ошеломляющему выводу, что на предприятии окопались какие-то вредители, своими непрофессиональными и недобросовестными действиями скорее всего непроизвольно, но разрушающие этот флагман отечественной экономики.
Напрашивается сакраментальный русский вопрос: что делать? В описанной ситуации с корпоративной культурой и корпоративным управлением ГМК «Норильский никель» ключевая задача – кардинально нормализовать внутреннюю культуру компании. Это значит не просто продекларировать ценности, разделяемые мировым цивилизованным бизнесом, а следовать им в каждом аспекте управления и деятельности компании. Набор этих ценностей не столь велик и всем понятен: открытость, ответственность, партнерство, честность и прозрачность, эффективность, ориентированность на клиентов и на интересы собственных сотрудников и акционеров. Все это просто, если те, кто управляет компанией, в это верят, то есть разделяют такие ценности. А если не верят и не могут разделить – надо менять топ-менеджмент, каким бы он лояльным ни был.
Дарья Гармоненко