Доброе дело легче погубить, чем возродить

Подъем северных регионов начинается, когда туда приходят нефтедобывающие компании.
Фото Reuters

С появлением нового правительства начались разговоры о том, что пора бы пересмотреть итоги приватизации, что не мешало бы еще раз переделить крупные куски собственности, доставшиеся частным собственникам, и полученные деньги направить на решение социальных проблем.

В поле зрения нынешних приватизаторов попадают в первую очередь нефтяные компании, не раз доказавшие эффективность управления доставшейся им от государства собственности и принесших немало денег в казну государства. Именно такой передел, по замыслам новых стратегов приватизации, должен сделать нефтянку дойной коровой бюджета, бедных превратить в богатых и в одночасье восстановить социальную справедливость в стране. Авторы таких популистских идей забывают, что это мы уже проходили и сама по себе идея поднять нефтянку под присмотром государственных управляющих ничего хорошего не принесла. Хотя бы уже потому, что дойную корову надо хорошо кормить, а собственностью – хорошо управлять. К сожалению, до сих пор у государства это плохо получалось┘

Сегодня мало кто вспоминает про ноябрьский 1992 года указ президента, сформулировавший основы нефтяной политики государства. Логика указа была простой и убедительной – государство создает несколько крупных нефтяных компаний, приватизирует большинство из них и влияет на их политику с помощью государственного же регулирования цен, а также внутренних и экспортных квот. Покупатели должны инвестировать в нефтедобычу и нефтепереработку сами, а также привлекать инвестиции со стороны. Сильные нефтяные компании должны помочь слабым. Так в нефтяной отрасли должны были появиться здоровая конкуренция и благоприятный инвестиционный климат.

Эта идиллическая картина гармонии государственных и частных интересов так и осталась не более чем благим пожеланием. Суровая реальность нового русского капитализма легко остановила полет воображения кремлевских мечтателей. Одним умножением и делением никто в мире не поднимал экономику отраслей. Производству, даже самому прибыльному, нужны толковые менеджеры, четкая продуманная стратегия, умение находить выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Это доказал еще раз опыт работы одной из крупнейших нефтяных компаний в стране – компании ЮКОС.

НК ЮКОС зарождалась как государственная компания. В момент ее создания решено было слить контрольные пакеты акций двух нефтедобывающих предприятий: «Самаранефтегаз» и «Юганскнефтегаз», трех нефтеперерабатывающих заводов – Куйбышевского НПЗ, Новокуйбышевского НПЗ, Сызранского НПЗ, а также компаний, занимающихся геологоразведкой, техническим обслуживанием, а также сбытом нефтепродуктов.

ОАО «Восточная нефтяная компания» (ВНК) слили с «Томскнефтью», Ачинским НПЗ и Томским нефтехимического комбинатом (20% акций), добавив предприятия геологоразведки, сервиса и сбыта. Каждая из компаний представляла собой холдинг, объединяющий контрольные (или близкие к контрольному) пакеты акций предприятий, обладающих реальными активами: основными фондами, лицензиями, денежными средствами и пр.

Добыча нефти «Юганскнефтегазом» упала с 70 (1987 год) до 25 млн. тонн (1993 год) и на этом уровне держалась несколько лет подряд. Непосильным грузом висело 36% основных фондов предприятия – незавершенное строительство.

«Управление буровых работ АО не справляется с ремонтом старых и вводом новых скважин – сказывается отсутствие финансовых средств и плохое снабжение материалами», – писали в 1993 году нефтеюганские и центральные газеты. Представители предприятия в своих интервью отмечали постоянный рост себестоимости добычи.

Компания судорожно искала деньги на освоение Приобского месторождения, которое могло, по их мнению, открыть «второе дыхание» «Юганскнефтегазу». Но денег ей так никто и не дал, потому что заемные средства в то время в полтора раза превышали собственные. Не на что было содержать находящиеся на балансе «Юганскнефтегаза» свинарники и пивзаводы.

Постоянные перебои с выплатой заработной платы переполнили чашу терпения рабочих. И в 1994 году, когда задержки по заработной плате достигли пяти месяцев, нефтяники приняли решение создать в Нефтеюганске забастовочный комитет. Ситуация накалялась до предела.

В 1995 году из-за отсутствия средств пришлось практически полностью свернуть буровые работы.

«Юганскнефтегаз» начал быстро наращивать долги перед подрядчиками за оказанные услуги, которые исчислялись уже десятками миллиардов рублей, и накапливать долги по налоговым платежам. Проблемы предприятия довели социальное напряжение в Нефтеюганске до предела. Дефицит бюджета этого моногорода в 1995 году достиг 25%.

На начало 1996 года долги «Юганскнефтегаза» по зарплате составили 360 млрд. руб.

В июне 1996 года терпение работников подрядных организаций этой компании лопнуло, и в самом Нефтеюганске они устроили забастовку с требованием вернуть долги по зарплате. В 1996 году долги «Юганскнефтегаза» только перед федеральным бюджетом составили 1,3 трлн. руб.

В компании ЮКОС серьезно обсуждался вопрос о необходимости проведения дополнительной эмиссии акций для погашения долгов по зарплате и по налогам. Про нехватку оборотных средств в то время в ЮКОСе даже не говорят, хотя именно их и не хватало для развития или хотя бы сохранения объемов производства. Оборотных средств не было, как не было и источников их возникновения. При этом постоянно растут текущие расходы. К концу 1996 года себестоимость добычи нефти составила 9,5 долл. за баррель.

Аналогичная ситуация наблюдалась в Самаре, где расположены три нефтеперерабатывающих завода ЮКОСа и добывающее предприятие «Самаранефтегаз». Долги нефтеперерабатывающих заводов перед федеральным бюджетом исчислялись десятками миллиардов рублей. Это, конечно, меньше, чем долги «Юганскнефтегаза», но несравнимы и масштабы предприятий. К тому же и эти долги являлись непосильными для НПЗ.

Долги же «Самаранефтегаза», добывавшего всего 8 млн. тонн (добыча в Самаре, кстати, тоже была активно падающая), перед федеральным бюджетом составляли более 780 млрд. руб.

Долги ЮКОСа по бюджету с 1993 по 1996 год (год приватизации) увеличились в 2,8 раза и составляли более 2 млрд. долл. (не считая кредитов банков). Добыча нефти с 1993 по 1996 год упала в 1,3 раза – с 45 до 35 млн. тонн. Производительность труда за это же время упала в 1,2 раза, а себестоимость продукции выросла в 1,4 раза. Аналитики бы сказали, что налицо все признаки надвигающегося кризиса. Ситуацию усугубляло и падение цен на нефть, которые опустились до 8 долл. за баррель.

Естественно, оказавшись в таком критическом финансовом положении, руководство компании не думало о выплате даже символических дивидендов десяткам тысяч своих работников, вовремя не получающих зарплату.

В таком состоянии накануне приватизации находилась государственная нефтяная компания ЮКОС. Государству ничего не оставалось, как привлечь в компанию инвестора, обладающего как финансовым, так и управленческим потенциалом.

В таком виде в начале 1997 года нефтяную компанию ЮКОС приобрела Группа МЕНАТЕП, возглавляемая Михаилом Ходорковским, как он сам признавался, за 400 млн. долл. Приобретателю предстояло выполнить инвестиционную программу, погасить огромные долги перед партнерами, налоговиками и рабочими, провести реконструкцию и создать менеджмент. Все это требовало затрат, во много раз превышавших выставленную государством цену.

Прежде чем решиться на сделку с государством, команда Ходорковского изучала ситуацию, что называется, «в поле» – несколько недель и сам Ходорковский, и его партнеры провели в Нефтеюганске и Самаре на нефтепромыслах и НПЗ.

В конце 1997 года Ходорковский, возглавляя НК ЮКОС, купил «Восточную нефтяную компанию». Положение ВНК к моменту приватизации мало чем отличалось от ситуации в НК ЮКОС накануне приватизации.

Добыча нефти в Стрежевом, где расположено добывающее предприятие ВНК – «Томскнефть», падала на протяжении 8 лет, предшествующих приватизации. Если в 1989 году добыча нефти составляла 14,8 млн. тонн, то в 1997-м – всего 11 млн. тонн.

Причины практически те же самые, что и на предприятиях ЮКОСа до приватизации.

В 1996 году в «Томскнефти» (основного предприятия ВНК) открыто признавали, что у предприятия не хватает средств для решения «производственных и социальных проблем».

Накануне приватизации, летом 1997 года, люди из «Томскнефти» официально признали, что добыча нефти предприятием является неприбыльной. Это добыча-то нефти! И это при том, что ценовая конъюнктура на тот момент была вполне нормальной.

В конце лета 1996 года долги только «Томскнефти» перед федеральным бюджетом достигли 210 млрд. руб. Выставляя «Восточную нефтяную компанию» на продажу, государство одним из официальных условий для победителя выставляло требование погасить долги перед федеральным бюджетом.

Весь 1998 год прошел под знаком кризиса на мировых рынках нефти. Цены на нефть опускались до 9 долл. за баррель, что было ниже себестоимости нефти. Нефтяная компания ЮКОС большинством аналитиков и специалистов называлась кандидатом № 1 на банкротство. Все понимали, что с такими проблемами пережить один из крупнейших в истории нефти кризисов практически невозможно. Но четко выверенные задачи и цели позволили одной из крупнейших компаний в стране пережить самые худшие времена.

Когда Ходорковский пришел в компанию, себестоимость производства продукции была огромной – 12 долл. за баррель, сейчас она самая низкая в стране – 1,5 долл. за баррель.

Если в то время компания добывала 44 млн. тонн нефти в год и производительность падала со скоростью приблизительно 7% в год, то за несколько лет все изменилось: компания вышла на производство около 80 млн. тонн нефти, ежегодный рост добычи составляет порядка 20%. В прошлом году ЮКОС заплатил государству более 5 млрд. долл. налогов и имеет дополнительные деньги на развитие новых инвестиционных проектов, таких, как сложные месторождения в Восточной Сибири, Эвенкии, Якутии и т.д.

Знакомясь с результатами работы компании, аналитики не могли сдержать эмоций: такое под силу только очень продвинутому менеджменту. Злопыхатели не верили: не может быть┘ Чтобы не было кривотолков, владелец ЮКОСа Михаил Ходорковский в интервью одной из центральных газет разъяснил, что в основе успеха простой прагматический расчет.

Приняв на себя убыточное производство со всеми его издержками, руководство ЮКОСа четко наметило для себя путь выхода из кризиса: это – снижение себестоимости, расширение производства и бизнеса, приобретение активов. От схемы «продаем сырую нефть на Запад» здесь перешли к схеме полного цикла «своя нефть – свой завод – свои заправки». Менеджеры сразу решили, что лучше отстраивать работу компании по жестким западным меркам, чем по российской бухгалтерской отчетности, которая скорее запутывает финансового аналитика, чем помогает ему осознать реально, что в действительности происходит в компании.

Управленцы выбрали международные стандарты US GAAP, в соответствии с которыми уже несколько лет публикуется ежеквартальная отчетность. Помимо этого проверку компании осуществляют независимые аудиторы, которых назначает не сам менеджмент компании, а независимый совет директоров, не связанный с ней ни финансовыми, ни какими-либо иными взаимоотношениями.

По его решению в ЮКОСе работают 70 сотрудников компании Price Waterhouse Coopers. У них столько работы, что они практически не уезжают из России: проверяют не только отчетность в центральном офисе, но и всю документацию, что идет на технологическом пути сбора документов. От самого низа и до самого верха. Они специально публикуют свои заключения, разъясняя всем заинтересованным инвесторам и аналитикам, насколько точно и правильно, по их мнению, ведется учет.

Не отказываются в ЮКОСе и от услуг международных менеджеров. В руководстве компании не скрывают, что финансовым директором является американец, который до этого был финансовым директором американской нефтяной компании, что финансовым контролером стал гражданин Германии. А вообще в ЮКОСе работают более сорока высококлассных специалистов из-за рубежа, причем на самых ответственных должностях, которые помогают создавать прозрачность компании, что и привлекает международных инвесторов.

Кстати, ЮКОС первым из нефтяных компаний стал активно привлекать иностранных специалистов для работы в России и использовать западные технологии для улучшения качества производства в России. Здесь не экспортируют, а импортируют мозги – приобрели английскую наукоемкую компанию Davy Process Technology для разработки новых технологий для российской нефтяной промышленности.

Помимо международных стандартов отчетности ЮКОС сегодня признанный лидер в России и один из лидеров в мировой нефтянке по корпоративному управлению. Заботятся в компании и о расширении собственной научной базы (здесь работают семь своих институтов).

Жизнь подтвердила правильность выбора такой стратегии. ЮКОС за несколько лет превратился в крупнейшую в России нефтяную компанию не только по стоимости своих активов, но и по добыче и переработке нефти. За последние два года стоимость акций ЮКОСа выросла более чем в десять раз.

С 1999 года компания стала платить дивиденды тысячам акционеров. Сегодня у нее самая высокая прибыльность. Система управления, созданная Ходорковским, отменно работает даже в его отсутствие.

У компании нет долгов по налогам. Если в 1998 году она заплатила 8 млрд. руб. налогов в бюджеты всех уровней, то в прошлом году – 164 млрд. руб. В третьем квартале 2003 года НК ЮКОС показала самую высокую прибыль за всю историю компании. Эти результаты позволили успешно решать и социальные проблемы. Средняя зарплата в компании более чем в два раза превышает среднюю зарплату по стране.

Второй год в НК ЮКОС действует программа поощрения наиболее достойных работников акциями компании. Сегодня пункты дарения акций НК ЮКОС действуют в Самаре и г. Отрадном. 450 работников ОАО «Самаранефтегаз», имеющие лучшие трудовые показатели, уже стали акционерами.

Одним из пилотных проектов в рамках формирования программы социальной политики стала совместная программа поддержки малого бизнеса и местных сообществ, осуществляемая НК ЮКОС и фондом «Евразия». Программа рассчитана на 15 месяцев, ее бюджет составляет 1,15 млн. долл.

Осуществляться программа будет в регионах присутствия НК ЮКОС: г. Стрежевой Томской области, г. Ачинск Красноярского края, г. Ангарск Иркутской области, г. Нефтеюганск Ханты-Мансийского АО и в Эвенкийском АО.

Для регионов присутствия НК ЮКОС программа имеет стратегическое значение. Она позволяет не только реализовать ряд грантовых проектов, но и запустить в действие механизм финансово-кредитной поддержки малого бизнеса.

В прошлом году НК ЮКОС направила около 100 млн. долл. на выполнение социальных программ в российских регионах. Эти программы охватили 22 российских города и поселка в районах, где ЮКОС осуществляет свою деятельность. Продолжаются проекты «Интернет-образование» и «ЮКОС-класс», планируется строительство спортивных комплексов и детских спортивно-игровых площадок, выделяются средства на поддержку молодежи специальными стипендиями для учебы в высших учебных заведениях. Социальные программы, осуществляемые на средства ЮКОСа, касаются сотен тысяч российских граждан.

В Подмосковье, недалеко от города Истра, существует республика «Ньюландия». 240 ребят из российской глубинки живут здесь по своей Конституции, с парламентом, президентом, правительством, есть даже собственная валюта – рудол. Это один из 78 детских лагерей, открытых по всей стране на личные деньги акционеров компании ЮКОС. И это лишь один из проектов, которые реализуют акционеры ЮКОСа через специально созданный для таких целей фонд «Открытая Россия». Назову только некоторые из них. Много энергии и денег идет на обустройство сельских библиотек. Во многих областях страны уже действуют оснащенные самой современной техникой просветительские центры. Полным ходом идет проект Федерации интернет-образования, которая уже больше двух лет открывает по всей России – от Калининграда до Владивостока – центры интернет-образования для массового бесплатного обучения работников среднего образования информационным технологиям. Фонд «Открытая Россия» проводил литературные конкурсы, спонсирует «Русский Букер», организовал и финансирует клуб региональной журналистики «Из первых уст».

Многое уже сделано, но впереди – еще более интересные планы. «Новая Цивилизация» собирается выйти за пределы России и обосноваться в Литве. Наверняка получит продолжение и программа стажировки старшеклассников в зарубежных странах.

А взять далекую Эвенкию, прославившуюся в середине девяностых срывом северного завоза. Приход ЮКОСа изменил все. Теперь вся Эвенкия стала похожа на корпоративный город. Налоги, выплачиваемые ЮКОСом, позволили местному правительству утроить свои расходы и улучшить инфраструктуру региона.

ЮКОС поддерживает образование, оснащает учебные заведения компьютерами и доступом в интернет, выплачивает десятки стипендий, оплачивает проезд студентам, которые учатся в университетах за пределами Эвенкии. Несколько городов и поселков получили в подарок от ЮКОСа современные стоматологические кабинеты.

Эвенки, составляющие 20% населения региона, традиционно выращивали оленей, охотились и рыбачили. «С помощью ЮКОСа правительству Эвенкии удалось не допустить полного разрушения традиционного уклада жизни», – говорит вице-губернатор Эвенкии Нина Кулешова. Как заметил в одной из бесед с журналистами Сергей Когачев, замдиректора местной телефонной станции, без ЮКОСа регион вернется прямо в каменный век.

Для ЮКОСа Эвенкия становится стратегическим районом. Компания пришла сюда не на один десяток лет. Пришла с масштабными инвестициями, новейшими природоохранными технологиями и опытом работы в северных регионах страны. Компания научилась находить общий язык с коренным населением. Так, в одном из ее подразделений – АО «Юганскнефтегаз», которое расположено в основном в Ханты-Мансийском автономном округе, все нефтегазодобывающие управления уже на этапе оформления лицензий оговаривают и документально закрепляют условия деятельности на территории родовых угодий коренных жителей.

С каждым главой рода компания заключит долгосрочный договор до конца срока действия лицензии – на десять или даже пятнадцать лет. Глава рода дает согласие на отвод земельного участка своей территории. В приложении № 1 оговариваются правила нахождения нефтяников на территории родового угодья. Все делается для того, чтобы как можно меньше доставлять неудобств коренным жителям.

В одном материале невозможно перечислить все добрые дела, записанные за ЮКОСом. Но и из сказанного здесь ясно, что за Ходорковским стоит бизнес совершенно иного типа, чем тот, которым мы привыкли характеризовать Россию. С одной стороны, это реальное миллиардное и быстро расширяющееся производство, совершенно не напоминающее то мелкое мошенничество 80–90-х годов, которое многочисленные скептики выдавали за вечные и непременные черты любого российского бизнеса. С другой же стороны, ЮКОС – это компания с совершенно иной, нежели у старых нефтяных баронов, философией менеджмента. Философией, основанной на изучении западного опыта. И практически не восходящей к временам экономики советского типа. Пример ЮКОСа еще раз доказывает, что создание профессиональных нефтяных компаний с высокой эффективностью – крайне выгодная вещь для страны. И относиться к ним нужно с должным уважением.