Владимир Полканов
Фото пресс-службы Сбера
Турбулентность 2022 года вынудила многие компании отказаться от стратегий и решать оперативные задачи. Но это вовсе не повод забыть о целеполагании – считают в Сбере. О том, как эффективно ставить цели и добиваться результатов, в интервью корреспонденту «НГ» Владимиру ПОЛКАНОВУ рассказал управляющий директор HR-платформы «Пульс» Николай ВАСИЛЬЧИКОВ.
– Расскажите, как в крупных компаниях устроен процесс постановки целей?
– Это зависит от особенностей бизнеса и принятого в компании подхода к управлению. Как правило, цели ставят топ-менеджеры – исходя из общей бизнес-стратегии, основных направлений работы и показателей эффективности.
Затем стратегия каскадируется: цели разбиваются на подцели и спускаются ниже до уровней отдельных бизнес-функций, блоков, департаментов, команд. Это подход top-down, наиболее распространенный в России и понятный большинству руководителей и сотрудников.
Реже встречается подход bottom-up: когда средний менеджмент и команды сами ставят цели, собирают их воедино и передают «снизу вверх». В итоге топ-менеджмент формирует глобальные цели. Этот подход более гибкий, но требует большого опыта руководителей и зрелой корпоративной культуры.
Когда цели сформулированы, руководители определяют приоритеты: на чем сфокусироваться, чтобы достичь максимальных результатов. Потом начинается операционная деятельность, и закипает работа.
– Как процесс достижения целей потом контролируется?
– Короткий ответ: регулярно и системно. Для эффективного контроля нужна система сбора и обработки информации о целях: текущий статус, процент выполнения, наличие отклонений, рисковых показателей и так далее.
Фактические данные можно собирать из CRM и других источников. Лучший вариант, когда все сотрудники заносят информацию по целям в единую цифровую платформу, которая автоматически обрабатывает данные и выводит аналитику для руководителей. В Сбере такая платформа есть, она называется «Пульс».
В Сбере команды периодически проводят ревью – обзор текущего статуса целей. Сотрудники встречаются с руководителем, оценивают прогресс, успехи и возникшие сложности, уточняют приоритетность задач.
Когда заканчивается период, на который команда ставила цели, мы проводим оценку эффективности. В сущности, в этом смысл промежуточных ревью: чтобы в итоге все цели были достигнуты. В последние годы мы чаще обычного сталкиваемся с непредвиденными факторами, и важно, чтобы текущий статус достижения целей можно было посмотреть в режиме реального времени и гибко ими управлять.
Лучше всего для этого подходят облачные цифровые решения, к которым все участники команды имеют доступ 24/7. «Пульс» этим требованиям полностью соответствует. Платформа Сбера работает на компьютерах, планшетах, мобильных устройствах.
Приложение можно поставить на личный смартфон, открыть и посмотреть цели команды и статус по ним в любой момент, например, когда вы стоите в пробке или с чашкой кофе готовитесь к утренней летучке.
– Получается, цели команды связаны с целями руководителя?
– Обязательно. Результаты многих исследований показывают, что связь целей руководителя и команды – едва ли не единственный способ удержать фокус в работе на главном. Этот вопрос изучали, например, в консалтинговой компании McKinsey.
Их аналитики пришли к выводу, что связь целей сотрудников со стратегическими целями и приоритетами руководителей – это один из признаков организации, которая успешно управляет эффективностью.
В таких компаниях больше 60% персонала признает эффективность целеполагания. Каждый видит, кто над чем работает. Прозрачность дает почву, с одной стороны, для продуктивного взаимодействия, а с другой – для гибкого управления целями, когда того требуют внешние обстоятельства или внутренние изменения в организации.
В Сбере, исходя из опыта, мы пришли к нескольким вариантам связывания целей. Они поддерживают общую стратегию и комбинируют подходы top-down и bottom-up. Поэтому в нашей HR-платформе «Пульс» есть несколько способов постановки и связи целей сотрудников и руководителя.
Например, руководитель может внести в систему свои цели и добавить в них участников из числа сотрудников. Эти люди будут отвечать за какие-то участки процесса и конкретные результаты.
В «Пульсе» руководитель может напрямую поставить цель сотруднику. Сотрудник тоже может поставить себе цель и связать ее с одной из целей руководителя, тем самым обозначить прямую связь между своей работой и достижением замысла руководителя, а значит, всего отдела и компании. А может, предварительно посмотрев в «Пульсе» планы руководителей, забрать одну из целей себе для ее выполнения. Такая цель уже будет изначально связана с целью руководителя.
– Ситуация в экономике и бизнесе сейчас нестабильная. Как это влияет на постановку и достижение целей?
– Это побуждает нас быть более гибкими. Но это совсем не означает скатиться в интуитивное управление или полностью отказаться от долгосрочных целей.
В любой нестабильной ситуации действует правило: здесь и сейчас сфокусируйтесь на том, чем вы реально можете управлять. А когда ситуация немного уляжется, вернитесь к обсуждению долгосрочных горизонтов.
Пересматривать долгосрочные цели ежедневно или еженедельно – неэффективная практика. Лучше в начале нестабильного периода обсудить несколько базовых прогнозов. На их основе вы формулируете долгосрочные цели и определяете задачи.
В идеале у вас должно получиться 2-3 сценария: план «А», план «Б» и «план на случай Апокалипсиса», когда все глобально не так, как вы хотели бы. Но все они описывают, как прийти к тем глобальным целям, которые команда для себя наметила. Просто исходят из разных предпосылок.
– Вы упомянули HR-платформу «Пульс». Это разработка Сбера? Расскажите подробнее, как в «Пульсе» устроено целеполагание?
– Да, «Пульс» – собственная разработка Сбера. Это комплексная платформа, которую мы создавали как единое цифровое пространство для решения любых HR-задач: от типовых до нестандартных – и в мае 2022 года вывели наше решение на рынок.
Платформа «Пульс» объединяет все ключевые HR-процессы: подбор, адаптацию, обучение, тесты, опросы сотрудников, оценку, кадровые сервисы... Всего в «Пульсе» 12 функций, которые объединяют более 40 приложений.
Одно из них так и называется – «Цели». Здесь в начале каждого отчетного периода руководители и сотрудники заводят цели. В основном это рабочие цели, но также сотрудники вносят и цели личного развития, например, «принять участие в «Зеленом марафоне» или «пройти курс программирования на Java».
Качество поставленных целей помогает оценить искусственный интеллект. На начало 2023 года в «Пульс» внедрено 37 AI-моделей, и одна из них обучена анализировать формулировку цели на точность, конкретность, наличие метрик и ключевых результатов в описании. Это помогает пользователям ставить цели более грамотно, формулируя их как желаемый конечный результат.
Для отслеживания статуса выполнения целей «Пульс» формирует дашборд с аналитикой, прогрессом выполнения, просроченностью или риском невыполнения. Смотреть статистику могут и сотрудники, и руководители, и HR-эксперты, вовлеченные в процесс. Но видимостью можно управлять.
Есть настройки конфиденциальности, которые позволяют скрыть часть целей, что необходимо, например, когда проект представляет собой коммерческую тайну. И как я уже упоминал, цели руководителей и команд в «Пульсе» связываются между собой: более масштабная цель – родительская, от нее идут дочерние.
Это то, что реализовано уже сейчас и доступно как сотрудникам Сбера, так и нашим рыночным клиентам. Безусловно, мы разрабатываем и новые функции, опираясь на обратную связь пользователей, потребности клиентов и наше видение продукта.
– В чем преимущество функции целеполагания в «Пульсе» от существующих подходов?
– При разработке функции «Цели» у нас была возможность начинать с «чистого листа». Мы опирались на лучшие мировые практики и методологии, и, конечно же, на многолетний опыт Сбера в части управления персоналом. В итоге получился продукт, который дает возможность просто и понятно ставить цели, работать с ними без лишнего формализма, но при этом четко и эффективно. Сделать процесс управления целями понятным и несложным для сотрудников, команд и руководителей.
Основные преимущества целей в «Пульсе» – их интегрированность в полный цикл HR-процессов, прозрачность целей, над которыми трудятся сотрудники, добавление участников целей, интеграция в оценку эффективности и объективизация оценки сотрудников руководителями.
комментарии(0)