Местный, но мощный старт

Фото Gettyimages

– С какими основными различиями в ведении бизнеса вы сталкиваетесь на различных рынках, например в США, Японии и Австралии?

– Понимание культуры и потребностей местного сообщества – одно из важнейших условий расширения бизнеса за рубежом.

Несмотря на это, компании частенько приходят на заморские рынки со своими деловыми привычками и попадают впросак. Они представляют клиентам свою продукцию или услуги, не изучив предварительно, как все это может быть воспринято, и не прощупав, есть ли для них ниша на местном рынке.

В 1970-х годах наша команда Virgin начала задумываться о расширении деятельности нашей звукозаписывающей компании за рубежом. Я искал местных руководителей, знающих другие рынки, чтобы возглавить продвижение нашей компании на местном уровне и помочь Virgin с ее сильной корпоративной культурой органично влиться в местное деловое сообщество. Если вы хотите преуспеть в других странах, вам нужно следить, чтобы ваши ноу-хау на международной арене соответствовали миссии вашей компании, которая отличает ее от остальных.

Хороший пример – экспансия Virgin в США. Мы занимаемся бизнесом в Америке уже более 40 лет, и нам по душе, что там открыты все возможности для компаний, которые бросают вызов статус-кво. И правда, в начале деятельности Virgin нам было проще запустить некоторые проекты в США, чем в других странах, поскольку американцы благоволят предпринимателям, готовым рискнуть. С самого начала они радушно приняли нас, выскочек с другого берега Атлантики с тягой к приключениям.

В США мы иногда играли на нашем британском стиле, чтобы сильнее потеснить более крупных местных конкурентов. Так мы поступили в случае со студией звукозаписи Virgin Records и музыкальными магазинами Virgin Megastores. Мы выделялись внешним видом, и у нас было чутье на качественную музыку. Это выгодно отличало нас от местных конкурентов.

Американских клиентов зацепил наш нестандартный подход, а средства массовой информации подогревают интерес к нашему авантюрному и иногда дерзкому маркетингу и продвигают наш бизнес. С годами мы расширили деятельность в США от музыки и продаж до авиалиний, сети отелей и услуг мобильной связи. И теперь мы готовимся стать пионерами эры космических путешествий. Каждый раз мы искали незаполненную рыночную нишу и работали над восполнением пробела. И по большей части мы приходились ко двору.

Но предприниматели должны быть готовы к возможным неудачам. Нашей атмосферы веселья и привычки вторгаться на рынки в амплуа смелого новичка-профана, не всегда хватало для успеха. Например, когда Virgin Cola бросила вызов таким гигантам на рынке прохладительных напитков и сильных игроков в США, как Coca-Cola и Pepsi, все пошло не по плану. Для наших начинаний в сфере кредитования, частных чартеров и производства комиксов мы тоже выбрали не ту бизнес-модель, чтобы преуспеть. Возможно, мы были слишком малы, чтобы действовать в масштабах рынка США. Так что мы правильно поступили, когда после первой попытки, свернули деятельность компаний.

При этом мы обнаружили, что в то время, как в Великобритании провал может запятнать репутацию, в США он сродни обряду инициации. У американских инвесторов часто нет предубеждений насчет поддержки предпринимателей, которые пережили трудные времена. Хороший пример применения правильной стратегии – наша авиакомпания Virgin America, базирующаяся в Сан-Франциско. С самого начала мы решили, что если получим местную поддержку в Калифорнии и будем постепенно наращивать клиентскую базу и получать известность, то пассажиры будут воспринимать Virgin как авиакомпанию штата. Так что мы открыли офис Virgin в Калифорнии и сделали микс из наших авиационных традиций и ноу-хау, придуманных местными топ-менеджерами. Так мы создали авиакомпанию, которая в течение девяти лет подряд получает признание от ведущего журнала о путешествиях Conde Nast как лучший авиаперевозчик США.

Если вы хорошо знаете местный рынок, вы можете заполнить зияющие ниши, оставленные локальными компаниями. Обслуживание на борту Virgin America – от освещения до развлечения – было разработано, чтобы встряхнуть местный рынок, где плохо обращаются с пассажирами. Сервис был рассчитан на людей амбициозных, мобильных и технически подкованных, живущих в Сан-Франциско, Лос-Анджелесе и окрестностях. Высококачественное обслуживание клиентов и хулиганский настрой рекламы и контента в социальных медиа помогают нам формировать имидж и корпоративную культуру авиакомпании. И она распространяется в другие города, далеко за пределы нашей штаб-квартиры в Сан-Франциско.

Прежде всего вы должны внедрять инновации и экспериментировать, даже на этих новых рынках. Сейчас в США у нас открыт только один отель сети Virgin Hotels, в Чикаго, так что мы только в начале пути. Но мы уверены, что благосклонность клиентов в такой большой стране, как Америка, даст нам прочную базу для роста и расширения деятельности.

Ключ всегда в том, чтобы запуститься на местном уровне, но взять мощный старт.