Ричард Брэнсон
Фото Reuters
Недавно я наткнулся на письмо, которое написал в 1986 году человеку по имени Джек Клэйден. Я благодарил его за все, что он сделал для меня и для Virgin на протяжении ряда лет. «Не будет преувеличением сказать, что без тебя мы бы никогда не оторвались от земли, – писал я. – С тех пор твое понимание помогало нам двигаться вперед, и я всегда буду безмерно благодарен тебе. Для меня ты навсегда останешься вторым отцом нашей компании в ее первые дни, а затем другом – не только моим, но и всей моей семьи».
Кем был Джек? Нашим первым бухгалтером. Меня часто спрашивают, в чем секрет моего успеха. Ответ в Джеке и таких людях, как он, обладающих навыками, которых нет у меня. В некоторых сферах они лучше меня знали, как претворить мою концепцию в жизнь.
Если вы по-настоящему хотите совершенствоваться как предприниматель, вам придется научиться делегировать полномочия. Когда мы с друзьями создавали Virgin, я понимал, что мне не хватает жизненно важных знаний некоторых предметов, и я еще на заре своей карьеры приступил к их изучению.
Мне никогда не давались цифры. И вместо того чтобы самому заниматься бухгалтерией из рук вон плохо, я нашел Джека, который разделял мое видение бизнеса и хотел в этом поучаствовать. И который при этом понимал разницу между чистой прибылью и «грязной» до уплаты налогов!
Я вспомнил об этом письме несколько недель назад во время приятного и вдохновившего меня визита в Центр предпринимательства Брэнсона в Йоханнесбурге, где я делился опытом с группой подающих надежды предпринимателей. Во время панельной дискуссии пять предпринимателей из Центра Брэнсона устроили отличные презентации своих бизнес-идей. Это Джеймс Коэтзе, Бонга Бангани, Реамо Тшабалала, Кхомото Мопаи и Лесего Махаба.
У них хорошие идеи для бизнеса и схожие проблемы. Они сталкиваются с необходимостью разобраться, как свести концы с концами, и по-прежнему думают о ситуации в целом. Это обычные для основателей компаний затруднения, поскольку начало деятельности – это сплошное выживание. После запуска львиная доля вашей энергии уходит на то, чтобы удержать компанию на плаву, решая неожиданно возникающие проблемы с продвижением продукта или сервиса. Но вы должны быть готовы впоследствии отойти от этой роли, иначе ваш бизнес не будет расти и процветать в долгосрочной перспективе. Моим партнером в дискуссии были Йосси Хассон, основатель компании SYNAQ, крупнейшего провайдера сервисов электронной почты и сохранения информации в тропической Африке. А также Стефан ван Коллер, глава сектора корпоративных и инвестиционных услуг Absa Bank. А еще Гивен Мкхари, генеральный директор инвестиционной компании MSG Afrika Holdings. Во время дискуссии о делегировании полномочий я привел их в качестве хороших примеров лидеров, которые знают, как выпустить бразды, чтобы компания росла.
Потом я прошелся по рынку, и мне презентовали на дисплее компании-стартапы и блестящие продукты, которые они предлагают. Я был впечатлен энтузиазмом этих предпринимателей и компетентностью относительно их продукции. Они были великолепны, когда излагали цели и стимулы компании. В конце концов это всё начали! Что им по-настоящему нужно на этой стадии, так это найти людей, которым можно доверять, чтобы претворить свои планы в жизнь.
Когда нанимаете первых сотрудников, ищите людей, которые понимают вашу увлеченность, готовы разделить ваши идеи и могут предложить, как все улучшить. Помните, что вам не нужны бездумные и со всем согласные люди. Вам в команду нужны сотрудники с четким представлением, как расширять бизнес в долгосрочной перспективе, и вместе с тем обладающие навыками и хладнокровием, чтобы двигать компанию вперед в краткосрочной, а также способные решать важные текущие задачи.
Передача полномочий этим людям освободит вам руки для планирования будущего компании и поиска новых путей ее развития. Но овладеть навыком делегирования не так-то просто. Спустя полвека после запуска Virgin я все еще учусь. На самом деле, когда я проникаюсь неподдельным энтузиазмом по поводу одного из новых продуктов или нового бизнеса, генеральные директора компаний Virgin временами желают, чтобы я поменьше вмешивался в процесс!
Ключ в том, чтобы найти баланс. Если полностью выпустить бразды и перепоручить все, вы станете слишком оторванным от деятельности компании, так что она может скатиться туда, куда бы вам не хотелось. Но если вы наймете отличных сотрудников для управления компаниями, подразделениями и командами менеджеров, это будет выгодно для всех.
