Ричард Брэнсон
Фото Reuters
Чем бы вы ни занимались, планировали создать стартап, готовились к повторному запуску бизнеса или расширяли его, всегда трудно понять, какие задачи перепоручить кому-то другому, какие отложить на потом, а за какие браться прямо сейчас. По своему опыту скажу, что есть одна сфера деятельности, в которой вам придется сделать львиную долю работы самому. Это наем сотрудников. От того, каких сотрудников вы выберете, зависит, подниметесь вы или пойдете на дно. И при этом совершенно не важен размер вашей компании.
Контролировать ключевые моменты управления компанией просто необходимо. Помните: этим людям вы собираетесь доверить принятие множества важных решений, так лучше бы вы могли на них положиться.
Если, читая это, вы рассуждаете: «Но у меня слишком крупная компания и я слишком занят, чтобы заниматься такой рутиной, как наем персонала, ведь на это есть кадровый отдел, разве не так?» – значит, стоит подумать еще раз.
В Virgin я всегда настаиваю на том, чтобы участвовать в принятии решений, нанимать кого-то или нет на позицию топ-менеджера. И так во всех наших компаниях, даже если временами приходится везти соискателя на мой остров Неккер, чтобы получше узнать друг друга. Впрочем, насчет этого у меня нет сожалений! Даже в компании Google с капитализацией в 400 млрд долл., которая ежегодно нанимает 4000 сотрудников, один из основателей и генеральный директор Лари Пейдж настаивает, чтобы за ним оставалось последнее слово, предлагать ли человеку работу, если речь идет о руководящей должности. Я говорил с Лари, и для него личное вмешательства в процесс найма – это не роль свадебного генерала, а одна из важнейших составляющих его работы.
Кроме того, учитывая, что Google была зарегистрирована в 1998 году, я уверен, что Лари и его партнер Сергей Брин хорошо помнят, что в первые безумные годы существования компании ее основатель должен быть и швец, и жнец. Когда примерно за 30 лет до запуска Google создавали Virgin, я занимался в компании всем – от работы секретаря до подбивания отчетности дрожащей рукой.
Как и все молодые предприниматели, первое, что я усвоил, было убеждение, что нужно делегировать свои обязанности другим, если хочешь, чтобы предприятие выжило и (в идеале) развивалось. И людей нужно брать на работу с прицелом на то, что в один прекрасный день вы делегируете кому-то даже позицию генерального директора, а сами устранитесь от текучки, чтобы сосредоточиться на том, чтобы обеспечить стабильное будущее компании.
Основательница компании одежды Spanx Сара Блейкли однажды сказала мне: «Самая умная вещь, которую я когда-либо сделала, это наем тех, кто в чем-то разбирается лучше меня». Необычайно раннее осознание того, что нужно делать, и незаурядный ум стали одними из определяющих факторов, которые помогли Саре за дюжину лет превратить стартап в многомиллиардный бизнес. Возможно, благодаря дислексии я рано осознал, что надо учиться передоверять дела другим. Еще в школе были вещи, которые вызывали у меня затруднение. Например, цифры, в которых я отнюдь не был силен, касалось ли это математических задач или счета, так что для ведения бухгалтерии мы рано стали нанимать сотрудников.
Хотя компания росла, я чувствовал, что у меня достаточно знаний, чтобы участвовать в принятии большинства решений. Тем не менее, как только Virgin перестала работать в индустрии развлечений, ситуация изменилась. Я обнаружил это, когда по собственной инициативе сделал шаг в сторону коммерческой авиации. Но все оказалось не так страшно. Мы знали, что должны взять в команду нужных людей, ну а остальное уже было делом техники. Важно осознавать, что в основе бизнеса – люди и еще раз люди. Сделайте это своим приоритетом. Окружите себя сотрудниками, которые обладают навыками, умениями и характером, чтобы сделать всю работу, и успех не заставит себя ждать.
