Ричард Брэнсон
Фото Reuters
– Titto Mbuvi
Успешными бизнесменами могут стать самые разные люди, представители разных профессий и сфер жизни. Что у них общего, так это готовность пробовать новые идеи и рисковать, чтобы понять, какая из этих идей сработает. Так что главное достояние предпринимателя – его упорство в достижении поставленной цели и смелость. Я уже упоминал об этом в предыдущих колонках. Я бы еще добавил сюда самоанализ, потому что это качество помогает быстрее учиться на своих ошибках.
Как и большинство компаний, Virgin Group помимо серии побед пережила ряд поражений. Нет ничего проще, чем все испортить. После старта одной или нескольких компаний, когда они идут в отрыв и начинают бурно расти, велико искушение начать думать, что вы все делаете правильно. Затем вы запускаете новый проект, внешне построенный по той же модели, и вдруг с изумлением замечаете, что бизнес вот-вот прогорит.
Именно это произошло в 1994 году, когда мы запустили Virgin Cola. На старте мы были преисполнены амбиций и смогли достичь реального результата: наше начинание поразило Coca-Cola в самое сердце. Позже нам рассказали, что в эти девять месяцев самой частой темой совещаний высшего руководства компании была Virgin Cola.
Но по прошествии времени мы осознали, что не способны следовать собственным принципам в этом бизнесе. Virgin известна тем, что устраивает встряску индустрии, где плохо обращаются с клиентами. Но в то время у людей не было особого разочарования в продукции Coca-Cola, Pepsi или других производителей напитков. С чего вдруг они стали бы менять их на Virgin Cola? В конце концов мы не предлагали им ничего радикально нового или существенно отличающегося по цене. Так что наше начинание закончилось финансовым крахом.
В случае с Virgin Cola мы настолько были полны решимости повторить успешную в прошлом бизнес-модель, что не заметили сомнительности нашей идеи. Но мы всегда учимся на собственных ошибках, что помогает нам познать себя, с годами мы получили ответы на все вопросы насчет проникновения Virgin в новые сферы деятельности.
Я заметил, что доскональное знание своей компании и понимание себя подсказывает, когда стоит довериться своим инстинктам и, набравшись храбрости, ринуться в бой вопреки мнению скептиков. Когда в 1984 году мы запускали Virgin Atlantic, многие сомневались в успехе, рассуждая, что мы не имеем представления, как управлять авиалинией, поскольку у нас нет подобного опыта. В то время мы были известны как звукозаписывающая компания под лейблом Virgin Records. Мы наняли экспертов со стажем, которые помогали нам с логистикой, но, как мы и предполагали, наша неопытность стала для нас преимуществом.
Несмотря на пессимистичные прогнозы, моя команда последовала за мной, причем не только потому, что необходимость перемен в этой индустрии была очевидна, но и по причине знания наших сильных сторон. Мы понимали, как развлечь людей и как понять, что им нравится. Это то, чего не делали остальные авиакомпании, так что нам было что предложить: веселье и развлечения на высоте 35 тыс. футов (более 10 тыс. метров. – «НГ»).
Самоанализ также питает ваше упорство в претворении вашего плана в жизнь. Когда мы занялись железнодорожными перевозками и открыли Virgin Trains в 1997 году, мы снова вторглись в новую сферу деятельности, но у нас имелось смелое видение будущего. Оно подразумевало новые высокоскоростные поезда с вагонами с отклоняющимся кузовом и комфортными сидениями, как в самолете, а также вкусную еду и Wi-Fi.
На то чтобы построить и запустить новые поезда, а также приспособить железнодорожную сеть к технологическим новинкам, ушли годы. Так что нам пришлось на протяжении долгого времени эксплуатировать изношенные вагоны и устаревшие пути. Но мы знали, кто мы есть и чего хотим от нашей новой компании, и это помогало нашей команде противостоять шквалу критики. С новыми поездами и обновленными путями мы смогли удвоить число пассажиров с 14 до 31 млн. в год и сократить время в пути.
А как ваши сотрудники с их индивидуальными способностями и талантами формируют образ вашей компании и выделяют ее из общей массы? Что такого особенного в вашем продукте или услуге? Что ваша компания делает, чтобы помочь местному сообществу и защитить окружающую среду? Если у вас как у руководителя компании нет готовых ответов на эти вопросы, значит, самое время устроить неформальную встречу с командой вне стен офиса. Организуйте барбекю или ужин и начните разговор о том, что уже сделано, а что еще предстоит сделать.
Поскольку ответы на ключевые вопросы со временем меняются, общая дискуссия на эту тему поможет понять, в каком направлении вы движетесь и чего уже достигли, готовя вас к возможным шишкам, которые предстоит набить. Да и что может быть лучше ужина с напитками в окружении своей команды и за разговором о том, какие вершины покорены, а какие ждут впереди?
Дарья Гармоненко