Ричард Брэнсон
Фото Reuters
На протяжении многих лет мы создавали компании Virgin в тех отраслях, где методы ведения дел традиционными игроками оставляли у клиентов чувство неудовлетворенности. Что бы это ни было – авиаперевозки, мобильная связь, финансовые услуги, – мы выделялись на фоне остальных благодаря установке на улучшение сервиса, инновации и привлекательные цены.
Иногда наше конкурентное преимущество выражалось в мелочах, таких как более прозрачная ценовая политика или более дружелюбный персонал. Привлекать и удерживать клиентов помогали и наше чувство юмора, и особая атмосфера. Я стараюсь свести бюрократию к минимуму и напоминать своей команде, что бизнес, как и жизнь, должен доставлять удовольствие.
Когда вы только выходите на рынок с небольшой компанией и командой энтузиастов, относительно несложно постоянно обращать внимание на детали и поддерживать высокое качество сервиса. Это дается легко. Но как можно сохранить увлеченность делом и концентрацию на деталях в уже крепко стоящей на ногах, успешной, растущей компании?
В предыдущих статьях я упоминал, как мы, чтобы сохранить эту энергичную атмосферу и жажду деятельности, разделили наш музыкальный бизнес на множество небольших компаний. К моменту продажи британской медиагруппе EMI звукозаписывающая компания Virgin Records представляла собой несколько независимых лейблов, которые поддерживали здоровую конкуренцию за новых исполнителей.
Этот подход не применим к некоторым нашим другим компаниям, которым необходим размах, чтобы противостоять гораздо более крупным конкурентам. Так что для поддержания инновационного духа Virgin нам пришлось адаптировать фирмы, особенно образованные в результате слияния или экспансии на мировые рынки.
Хороший пример – Virgin America. Эта быстро достигшая успеха авиакомпания славится в США своими суперсовременными лайнерами, эксцентричными способами продвижения на рынке и потрясающей командой. Этим летом Virgin America празднует пятый день рождения. У нас уже 2,5 тыс. сотрудников и нет ни малейших признаков замедления роста. Мы много работаем над тем, чтобы поддерживать тот энтузиазм, который царил в первые годы ее существования. И для этого генеральный директор Дэвид Каш ежегодно проводит тренинг под названием Refresh. Цель этих усилий в том, чтобы наши сотрудники шли в ногу со временем и работали в постоянном контакте друг с другом, чтобы они не стали пассивными, удовлетворившись статус-кво.
Недавно я проводил конференцию с участием руководителей ряда быстрорастущих британских компаний. Одним из выступающих был Ричард Рид, основатель британского производителя коктейлей и безалкогольных напитков Innocent. В 1998 году Ричард начал бизнес с двумя друзьями, Адамом Бэлоном и Джоном Райтом. С тех пор годовой оборот компании вырос до 200 млн. фунтов (около 315 млн. долл.) в год. А держателем контрольного пакета акций стала Coca-Cola. Тем не менее основателям удалось сохранить дух инноваций и веселый настрой первых дней.
Потрясающе, как они умудрились сделать это после масштабных инвестиций. Я попытался обобщить их опыт, поскольку уверен, что предприниматели по всему миру смогут извлечь из него множество полезных уроков.
Первое. Помните о своей миссии. Для Virgin она чаще всего заключалась в том, чтобы встряхнуть устоявшиеся рынки, предлагая выгодную цену и отличный сервис. Для Innocent это производство качественных соков, которые помогают вести здоровый образ жизни. И непременный веселый настрой.
Второе. Убедитесь в правильности базовой структуры вашего бизнеса, учитывая, что вы собираетесь делать. Партнеры могут предоставлять вам подсобные помещения, инфраструктуру, сырье. И если вы наладите с ними прочные связи, это даст вам свободу проводить более масштабные операции без дополнительного привлечения капитала.
Третье. Найдите подходящую команду для управления компанией. Трудно сделать это с первого раза. Многие небольшие компании так и не сумели вырасти, потому что их руководители не смогли вовремя определить, кто из ключевых сотрудников не способен двигаться дальше. Иногда бывает необходимо разделить компанию с топ-менеджерами, которые не могут развивать бизнес, несмотря на всю болезненность такого шага.
Четвертое. Достойная цель и этика служат прочным основанием для компании. Основатели Innocent стремятся к тому, чтобы сделать нашу планету хоть немного лучше. Этот простой, но эффектный призыв находит отклик как у сотрудников, так и у клиентов независимо от того, сколько их, 10 или 500.
Пятое. Насколько бы ни была велика ваша компания, детали все равно имеют значение. Я без устали летаю на наших самолетах и посещаю компании нашей группы, чтобы побеседовать с сотрудниками. При этом я все время ношу с собой блокнот, в который записываю разные мелочи, делающие наш стиль уникальным. Ричард Рид и его партнеры делают то же самое. Они регулярно проверяют все, начиная с крышек на бутылках, где написано «Насладиться до указанной даты» (вместо обычного «Употребить до указанной даты»), и заканчивая ковровыми дорожками в их офисе, сделанными из экологичного материала Astroturf.
И последнее. Прислушивайтесь к своим клиентам и действуйте. Я всегда старался выяснить мнение сотрудников, а теперь слежу за сообщениями в социальных сетях, чтобы знать, как идут дела у нашей компании и бренда. Одной из сильных сторон Innocent является то, что они отслеживают мнение клиентов. Они используют отзывы потребителей, чтобы определять направления развития, и поддерживают постоянный контакт с ними.
Каждый из этих шагов не является сложным сам по себе. Однако секрет успешного перехода от малого бизнеса к большому заключается в том, чтобы сделать все эти шаги одновременно.
