Ричард Брэнсон – Расскажите о судьбоносных управленческих решениях, которые изменили ваш бизнес.
Владимир Кравчук, Киев, Украина
– Большинство хороших руководителей компаний принимают всего три-четыре ключевых решения в год. Львиную долю времени съедают ежедневная текучка и управление коллективом, так что, как правило, на этом фоне выделяются всего несколько важных решений, которые меняют правила игры и могут привести бизнес к успеху или к краху.
За 40 лет моей предпринимательской деятельности было много случаев, когда я поступил правильно и когда нет. Мне помогали несколько основных принципов, именно эти вещи я хотел бы знать в то время, когда только начинал карьеру.
1. Доверяйте своим инстинктам.
Было несколько случаев, когда я приводил свою команду в те сектора экономики, которые эксперты советовали избегать из-за жесткой конкуренции и непомерно высоких затрат на вхождение на рынок.
Именно так было, когда мы запускали наши авиакомпании. Virgin Atlantic в 1984 году и Virgin Blue в 2000 году (недавно она была переименована в Virgin Australia). В обоих случаях мои управляющие беспокоились по поводу шансов на выживание, принимая во внимание сильные стороны конкурентов, а именно – их большой вес на рынке, огромный воздушный флот и опытный персонал. Но я чувствовал, что наши конкуренты расслабились и пассажиры хотят чего-то иного. И мы могли сделать себе имя, если подойти к делу энергично, сосредоточенно и с выдумкой.
2. Сосредоточьтесь на мнении клиентов, а не критиков.
Не только наша команда волновалась о судьбе Virgin на новых, неприступных рынках. Все эти годы наши критики сомневались в успехе экспансии в авиабизнес, на рынок финансовых и услуг мобильной связи. А что, собственно, наша компания знает об этих секторах экономики и как мы будем справляться со сложными проблемами?
Я редко обращал на это внимание, что тоже вызывало критику со стороны некоторых экспертов. Я всегда отвечал тем, что сосредоточивался на качественном обслуживании клиентов, следя, чтобы наша компания предлагала им лучший сервис, передовой продукт и лучшую цену.
Особенно хорошо это сработало с мобильной связью. В этой области большинство компаний до сих пор предлагают клиенту подписать контракт, который сложно и дорого разорвать. Мы устроили революцию на рынке, предложив модель предоплаченной связи. Наш подход был радикально иным, но мы давали множеству молодых и начинающих пользователей именно то, что им надо. Наши компании в Великобритании, Австралии, Канаде, Франции, Южной Африке, США, а в последнее время еще и в Индии стремительно росли, расширяя клиентскую базу и распространяя бренд все дальше по миру.
3. Всегда поддерживайте вашу команду.
В предыдущих статьях я говорил о том, как жизненно важно было для меня найти отличных руководителей для управления нашими компаниями. Ежедневный менеджмент никогда не был моей сильной стороной, и мое раннее решение отойти от повседневного ведения дел предоставило мне свободу сосредоточиться на ключевых сложных задачах и открывающихся возможностях.
Это означало, что я должен был научиться доверять своей управляющей команде и поддерживать их, если они замечают открывающиеся перспективы. Когда в 1999 году Мэтью Бакнелл и Фрэнк Рид пришли ко мне с идеей оздоровительных клубов для всей семьи, мы решили вложиться в этот проект. Они моментально впечатлили всех нас своим инновационным подходом к обслуживанию клиентов и созданию команды.
Вскоре после открытия нескольких первых клубов мне позвонил Нельсон Мандела и спросил, не хочет ли Virgin спасти от банкротства сеть спортзалов в Южной Африке. Все это казалось слишком далеким от нас, поскольку все те немногие клубы, которые у нас тогда были, располагались в Британии, но Бакнелл и Рид были убеждены в успехе, и мы настолько им доверяли, что ввязались в этот проект. И в результате они оказались правы. Virgin Active South Africa – один из ключевых двигателей нашего бизнеса, который способствует его росту.
4. Вовремя распрощайтесь с компанией.
Очень трудно правильно выбрать момент, когда следует продать компанию, поскольку ее основатель очень привязывается к своему детищу и своей команде. Проанализируйте, насколько продажа одной компании будет способствовать оздоровлению всего бизнеса, или, если вам нужен взгляд со стороны, обратитесь к проверенным экспертам. Но крепитесь – ответ может быть «да».
За эти годы мы продали множество компаний Virgin. Пожалуй, наиболее примечательный случай произошел в 1992 году, когда мы продали EMI нашу звукозаписывающую компанию Virgin Records и потратили вырученные деньги на расширение Virgin Atlantic и других компаний в группе. Это был очень волнительный для меня день. В какой-то момент я даже пустил слезу. Оглядываясь назад, я ясно вижу, что продал компанию в нужный момент и решение было правильным для Virgin в целом. Оно гарантировало будущее нашей группы и дало нам средства для инвестиций в новые компании.
Продавать трудно, и всегда есть искушение с этим затянуть. Но это одна из самых больших ошибок, которые совершают предприниматели и генеральные директора компаний.
Я слишком долго держался за Virgin Megastores. Несмотря на предупреждения моей управляющей команды, я не смог себя заставить продать эту компанию до недавнего времени, несколько лет назад. Со временем продажи DVD-дисков катастрофически упали, а медиаплееры iTunes от компании Apple’s произвели революцию в этой индустрии. И нельзя делать вид, что ничего не произошло.
В конце концов, если вы встали перед трудным выбором или должны принять важное решение в интересах вашей компании, помните, что не всегда есть только «да» или «нет», иногда возможны варианты. Ваша работа – вести за собой команду в поиске лучших решений, которые не всегда самые легкие.
