Ричард Брэнсон – В группу Virgin входят сотни разных компаний – как вам удается поддерживать их нормальное функционирование и добиваться решения поставленных задач?
Robert Cheng, Тайвань
– Если отвечать коротко, то я полагаюсь на замечательную команду генеральных директоров и топ-менеджеров и на потрясающих сотрудников, которые работают в наших компаниях по всему миру. Но создание группы Virgin – результат длительного процесса, так что стоит посмотреть, как наша команда к этому пришла.
Способность к успешному развитию и диверсификации была заложена в Virgin еще на раннем этапе вместе с моим пониманием, как делегировать полномочия и отправлять людей в свободное плавание. Это, возможно, покажется противоречащим здравому смыслу всем, кто находится в процессе запуска своего бизнеса. Сейчас вы почти наверняка вдохновляете сотрудников собственным примером, демонстрируя энергию и энтузиазм. Как правило, основателю компании приходится первым приходить на работу и последним покидать офис. Часто это единственный способ выжить в трудные первые годы, когда большинство компаний вынуждены обходиться минимальным количеством сотрудников.
Хитрость в том, чтобы начать повышать сотрудников с первого дня их работы. Я имею в виду не только повышение в должности, но и предоставление им достаточной свободы действий, чтобы они могли взять на себя больше ответственности в рамках их нынешней работы, тем самым устраивая им мини-продвижение по службе. Выполняя свою текущую работу, ваши сотрудники вникают в самую суть работы вашей компании и функционирования всей индустрии. Стоит только дать им такую возможность, они могут стать той самой движущей силой, что подтолкнет ваш бизнес вперед.
Так что, когда сотрудники делятся с вами своими идеями, не ограничивайтесь дежурными вопросами и заметками, а идите дальше. Если можете, попросите их возглавить собственные проекты и взять на себя ответственность за их реализацию, поскольку у них достанет энтузиазма и энергии, чтобы довести свое дело до конца. Благодаря этому опыту, они приобретут уверенность в себе и будут способны взяться за что-то большее, а вы сможете постепенно самоустраниться.
Я понял это совершенно случайно. Мы с друзьями начали выпускать ученический журнал и открыли звукозаписывающую компанию Virgin Records, когда были еще школьниками, так что у нас не было опыта корпоративной работы и мы почти ничего не знали о том, как наладить делопроизводство. Если кто-то в нашей команде обладал способностями и желанием взять на себя дополнительные обязанности, он или она просто действовали.
Несколькими годами позже, когда число сотрудников нашей звукозаписывающей компании приблизилось к сотне, я начал опасаться, что мы становимся вялыми и неповоротливыми. Так что я разделил компанию пополам и создал новую. Чтобы управлять ею, мы отобрали талантливых людей в Virgin Records. И в следующий раз, как число сотрудников приблизилось к сотне, я повторил этот трюк и продолжил в том же духе. Благодаря такой политике наш бизнес сохранил жажду действия и способность приспосабливаться к обстановке, а самое главное – мы открыли потрясающие управленческие таланты в людях, которые при других обстоятельствах остались бы незамеченными и скорее всего стали искать карьерного роста в других компаниях. Все это поддерживает мотивацию наших сотрудников.
В Virgin мы продвигаем энергичных и целеустремленных сотрудников, даже если у них еще недостает опыта, в других компаниях таких людей сочли бы непроверенными и не готовыми к повышению. Как показывает практика, такие сотрудники редко нас подводят. Они настолько окрылены своим ростом и увлечены своей работой, что добиваются на новом месте успеха. Нам остается только следить за тем, чтобы у них было все необходимое для достижения поставленных целей.
За последние 40 лет мы назначили многих успешных генеральных директоров и топ-менеджеров из числа сотрудников наших компаний. Стивена Мерфи, ставшего пять лет назад генеральным директором Virgin Group, мы взяли 17 лет назад на должность финансового директора Virgin. Среди других сотрудников, кто достиг вершин, – Стив Риджвей, генеральный директор Virgin Atlantic, Джейн-Анн Гадиа, генеральный директор Virgin Money, и Мэтью Бакнэлл, генеральный директор Virgin Active.
Оглядываясь назад, я понимаю, что важным шагом стало мое решение вести дела из плавучего дома в западной части Лондона, а не из офиса Virgin Records. Это произошло примерно в то же время, когда я разделил Virgin Records надвое. До того я годами участвовал в принятии текущих решений по поводу ученического журнала Student и музыкальных магазинов, но когда мы вошли в звукозаписывающий бизнес, я решил самоустраниться, чтобы дать моим менеджерам пространство для маневра. Именно тогда я осознал, что самые успешные предприниматели – это те, кто находит для управления своими компаниями людей, которые, так же как они или даже лучше, разбираются в бизнесе.
Самоустранение дает основателю компании возможность, чтобы взглянуть на структуру целиком и вмешиваться, когда возникают проблемы, или помогать заключать важные сделки. Именно так я управляю нашей диверсифицированной группой. Я не вмешиваюсь в повседневные дела какой-либо из компаний Virgin, пока не требуется мое участие.
Когда вся команда на местах и начальная стадия развития бизнеса пройдена, найдите время, чтобы проверить, насколько хорошо ваша компания функционирует без вас. Это будет очень поучительно и покажет вам, где кроются проблемы и, что самое важное, насколько хорошо вы усвоили, как делегировать полномочия.
Так что убедитесь, что наняли отличных людей, затем найдите способы, чтобы они надолго задержались в вашей команде. Воодушевляйте их, чтобы они следовали своим замыслам, и предоставляйте все средства, которые им нужны для достижения успеха: продвижение по службе, помощники или, возможно, новая компания! Если вы сделаете все правильно, у вас будет больше времени на себя, семью, друзей и детей. У вас должно оставаться время на то, чтобы иногда отрываться.
Дарья Гармоненко