Когда случается беда

Есть одна вещь, которая в бизнесе случается неизбежно: рано или поздно возникают проблемы. Так что если вы начинаете свое дело, одной из ваших первоочередных задач должна стать подготовка планов на случай чрезвычайной ситуации.

Разработайте план на случай обрыва линий связи, урагана или других природных бедствий. Потому что, когда разразится катастрофа, множество людей будут спрашивать у вас, что делать.

Двадцать третьего февраля 2007 года примерно в 20.15 сошел с рельсов один из новых скоростных поездов Pendolino компании Virgin Trains. Это произошло в графстве Камбрия на северо-западе Англии, в отдаленной части основной магистрали западного побережья. Маргарет Мэссон, пожилую женщину, ехавшую домой в пригород Глазго Кардоналд, буквально швыряло по вагону все время, пока поезд соскальзывал с рельсов и валился с насыпи в глубокий овраг.

В течение десяти лет Virgin Trains в целости и сохранности перевозила миллионы пассажиров по всей Великобритании. Одновременно авиакомпания Virgin Atlantic переправляла миллионы клиентов в разные концы земного шара без единой царапины. Тот вечер полностью изменил жизнь компании Virgin. Маргарет Мэссон погибла, еще несколько человек были серьезно ранены.

Сообщение о железнодорожной катастрофе застало меня в швейцарском Церматте, где я катался на лыжах. После разговора с Тони Коллинзом, генеральным директором компании Virgin Trains, я арендовал машину и всю ночь гнал до Цюриха, откуда вылетел первым же рейсом в 6.30.

Когда я прибыл в Манчестер, BBC передавало, что поезд не получил серьезных повреждений, что спасло многим жизнь. Это обнадеживало: все наши новые поезда были построены, как танки, как раз из этих соображений. В дальнейшем выяснилось, что причиной инцидента стал дефект путей. Двадцать четыре человека нуждались в госпитализации.

Я встретился с семьей Маргарет Мэссон в королевском госпитале города Престон графства Ланкашир. Они были убиты горем. Я выразил им свои соболезнования, и вскоре мы уже плакали друг у друга на плече.

Почти сразу я предстал перед телекамерами и журналистами, которые жаждали ответов. Мне кажется, у меня подкатил ком к горлу, и я начал задыхаться. Я был очень близок к этому, но собрался с мыслями и изложил факты, как они есть.

На тот момент я мог рассказать немногое. Я выразил свою признательность машинисту поезда Иену Блэку, который получил в момент крушения поезда серьезные ранения, но остался на месте и сделал все, чтобы спасти пассажиров. Другие члены поездной бригады тоже вели себя безупречно: невзирая на собственные травмы, они сделали все необходимое, чтобы эвакуировать пассажиров из состава.

Почему нам удалось отреагировать так быстро? Когда Virgin Trains разрабатывала механизм действий в чрезвычайной ситуации, мы проанализировали целый ряд крупных железнодорожных аварий и были поражены тем, сколько времени проходило, прежде чем кто-то из руководства соответствующих компаний начинал общаться с прессой.

Когда люди горят желанием немедленно выяснить, что случилось и почему, замешательство может привести к тому, что всю вину возложат на вас.

Поэтому, составляя планы, мы стремились достичь трех основных целей: быстро попасть на место происшествия; эффективно взаимодействовать с пассажирами, персоналом и СМИ; и честно сообщать о происходящем. Мы знали, что эти первые шаги позволят наладить систему коммуникации, так чтобы все – пассажиры, персонал, СМИ – могли получить необходимую информацию.

Но опасность исходит не только от стихийных бедствий и катастроф. По мере того как вы будете идти по непроторенным тропам, находя ниши для роста и инновационные решения проблем ваших клиентов, вы и ваша команда неизбежно будете совершать ошибки. Важно признать это и позаботиться, чтобы все в компании были готовы.

Это одна из причин, чтобы держать прессу в курсе того, чем вы занимаетесь. Это не только стимулирует интерес публики к вашей компании, но дает надежду, что в случае неприятностей журналисты сообщат плохие новости в правильном контексте.

И здесь надо помнить о том, что все предприниматели и руководители компаний должны уметь поддерживать хрупкий баланс: с одной стороны, всегда защищать репутацию фирмы, с другой – не бояться ошибок. Эти правила вроде бы не должны вступать в противоречие, но часто именно это и происходит. Я знал множество талантливых и достойных доверия людей, карьеру которых омрачали тени прошлых ошибок и которые в результате пострадали в профессиональном плане. Если вы или кто-то в вашей компании допустили серьезную ошибку, не бойтесь попросить совета и помощи у уважаемых людей из вашего круга. Они часто бывают щедры и снисходительны, порой даже чересчур. (Они сами прошли через все круги ада и знают, какова жизнь на самом деле.) Они выступят в вашу защиту, а их репутация поможет вам восстановить собственную.

Тщательно изучите проблему. Если сможете, постарайтесь установить, где произошел сбой. А пока вы этим занимаетесь, не прячьте голову в песок, это ничего хорошего не принесет. Вместо этого открыто общайтесь с прессой и сообщайте им все последние новости.

Далее – приносите извинения. Объясните, что случилось, выразите сожаление и расскажите, какие шаги были предприняты для исправления положения. Хотя кто-то может предложить вам подать в отставку, я не думаю, что в подобных случаях гендиректор обязан, подобно древним римлянам, бросаться на свой меч. В большинстве случаев менеджерам следует продолжать работать и самим устранять последствия случившегося. В конце концов именно за это им и платят деньги.

Со временем люди поймут, что ваша компания знает, как решать возникающие проблемы, и тогда они будут вам доверять.