Ричард Брэнсон – Как вы предоставляете сотрудникам свободу действий? Я искренне верю в то, что следует делегировать полномочия подходящим людям, прислушиваться к ним и давать им действовать самостоятельно, чтобы он добивались успеха. В какой момент вы осознаете, что пришла пора отпустить вожжи?
Jeff Hensley, США
– Посоветуйте, как выкроить время для общения с семьей? Мне приходится регулярно совершать деловые поездки за границу, которые могут длиться по несколько недель.
Tunde Akande, Великобритания
Открытие новой компании требует такого напряжения сил, что передать полномочия другим и выкроить время для семьи может казаться невыполнимой задачей. Это вечные проблемы, с которыми сталкиваются предприниматели по всему миру.
Эти вопросы, заданные мне читателями Entrepreneur magazine и American Express Open Forum, напомнили мне о ранних днях Virgin и нашей борьбе за то, чтобы обосноваться в музыкальной и авиаиндустрии, а затем развиваться в условиях жесткой конкуренции. Это была всеобъемлющая задача. Мне приходилось постоянно следить за тем, что я предоставляю моим менеджерам свободу, чтобы они могли развернуться. Одновременно я пытался достичь баланса между семьей и работой. К счастью, моими сильными сторонами всегда были способность распознать хорошие идеи и привлечь отличных сотрудников, а также умение гарантировать четкое следование нашим установкам и видению в ходе реализации наших многочисленных проектов.
Когда мы открывали Virgin Records, которая должна была работать параллельно с нашими музыкальными магазинами, произошла одна важная вещь. Я съехал из центрального офиса. И перебрался не в какую-нибудь помпезную штаб-квартиру, а в плавучий дом на одном из лондонских каналов. И хотя там было тесновато, а иногда и сыро, я воспринял это как освобождение от суматохи будничных дел. Это не только дало мне время обдумать новые проекты, но и гарантировало, что менеджеры там в офисе самостоятельно принимают решения. Как оказалось, мое самоустранение от повседневной деятельности было ключом к успеху многих наших компаний. Мы бы не сумели закрепиться в таком количестве секторов рынка, если бы я туго натягивал вожжи в том, что касается управления и развития компаний.
Но вы не можете просто взять и перепоручить все другим – требуется найти подходящих людей и делегировать полномочия им. Наш успех частично объясняется созданной нами развитой структурой управления, которая, в свою очередь, является следствием того, что мы культивируем делегирование полномочий. Поскольку исполнительные директора управляют нашими компаниями как своими собственными, наши сотрудники по-настоящему гордятся тем, что они делают, и несут за это полную ответственность. И у менеджеров есть возможность принимать на работу других сотрудников, которые обладают нужными навыками и соответствуют высоким требованиям команды Virgin. Я регулярно общаюсь с исполнительными директорами, наведываюсь в наши компании по всему миру и провожу кучу времени, продвигая различные направления деятельности Virgin. Но я даю нашим менеджерам реально управлять делами.
Интересно отметить, что часть успешных исполнительных директоров пришли к нам из крупных забюрократизированных организаций, но, как видите, они процветают в наших более динамичных компаниях. Руководитель Virgin America Дэвид Каш в прошлом был исполнительным директором American Airlines. Нейл Беркетт из Virgin Media раньше работал на Lloyds Bank. А Том Александер, основатель Virgin Mobile, – бывший сотрудник British Telecom. Каждый на своем направлении, они использовали бренд Virgin, чтобы сформировать свою собственную корпоративную культуру и установки компаний.
Задача выкроить время для своей семьи сложна и при этом тесно связана с необходимостью предоставить сотрудникам свободу действий. Когда только начинаешь развивать свой бизнес, остро стоит проблема выживания и кажется невозможным найти баланс между работой и семьей. Однако для будущего вашей компании важно, чтобы вы проводили время вне работы, поскольку это позволяет сохранить способность видеть перспективы, несмотря на трудности.
Я имею в арсенале два метода достижения баланса, хотя они могут быть неосуществимыми для многих. Во-первых, с тех пор как я переехал на лодку, я всегда старался работать из дома, чтобы быть рядом с семьей. Когда домочадцы перестали помещаться в плавучем доме, мы перебрались в особняк в Holland Park в Лондоне, а сейчас мы живем на острове Некер на Британских Виргинских островах. Во-вторых, я брал с собой семью в деловые поездки. Это означало, что мы не проводили порознь слишком много времени. Я часто наблюдал, как мои дети резвились поблизости во время встреч и с радостью отвлекался от деловых забот. Просто потрясающе, как наивные вопросы ребенка могут разрядить самую напряженную обстановку.
Многие предприниматели не имеют возможности управлять компанией из дома или брать с собой семью в длительные деловые поездки. Но найти решение, которое подходит для вашей ситуации, принципиально важно, иначе вы не сможете сохранить способность трезво оценивать ситуацию и умение работать на долгосрочную перспективу. В моем случае свободное время, которое я посвящал семье и радостям жизни, помогло мне построить Virgin.
Кстати, а где я оставил свой кайт?
Дарья Гармоненко