Ричард Брэнсон Мне всегда нравилась старая песня Сэма Куки Chain Gang («Скованные одной цепью». – «НГ»). Она очень кстати, когда речь идет об обслуживании клиентов.
Все потому, что качественное обслуживание требует, чтобы сотрудники, непосредственно имеющие дело с клиентами, получали помощь и содействие от целой сети коллег – по существу, это цепная реакция в рамках одной команды, согласованные действия от первого до последнего звена. А когда дело доходит до оказания помощи клиенту, эта цепь прочна лишь настолько, насколько прочно ее самое слабое звено.
Я обожаю слушать истории о хорошем обслуживании, особенно когда их рассказывают клиенты Virgin. Но независимо от источника, из них, как правило, можно извлечь какой-то урок.
Просто чтобы доказать, что я далеко не всегда нападаю на нашего конкурента British Airways, я расскажу историю потрясающего обслуживания клиентов, к которой имеет отношение эта британская авиакомпания.
Член Executive Club (клуба постоянных клиентов British Airways) уже сидел в кресле аэробуса, готового вылететь из Лондона в Нью-Йорк, когда вдруг понял, что забыл свою любимую кожаную куртку в зале ожидания аэропорта. Он поспешил к выходу с вопросом, есть ли еще время ее забрать. «Извините, сэр, слишком поздно, – ответил ему бортпроводник. – Но не волнуйтесь, я передам информацию наземной команде, и они вам ее пришлют». Пассажир вернулся на свое место, уверенный, что больше никогда не увидит любимой куртки.
Спустя семь с половиной часов, когда самолет приземлился в международном аэропорту имени Джона Кеннеди, пассажир был поражен, когда представитель авиакомпании встретил его у трапа самолета и вручил его куртку. Ее отправили в Нью-Йорк рейсом сверхзвукового «Конкорда», который обогнал их более медлительный Боинг-747 над Атлантикой!
(Конечно, я обязан обратить ваше внимание на то, что British Airways больше не удастся провернуть именно этот трюк, так как сверхзвуковой «Конкорд» больше не летает.)
Конечно, авиакомпания могла бы просто отправить куртку со следующим обычным рейсом, и клиент был бы не менее признателен. Но когда вы прилагаете дополнительные усилия, это обеспечивает огромную лояльность клиентов и увеличивает популярность бренда. Вы можете не сомневаться, что пассажиры будут годами расхваливать эту авиакомпанию, а теперь даже основатель компании-конкурента рассказывает вам эту байку. Как вам это?
Обратимся к другой истории, которая наглядно демонстрирует важность каждого звена в цепочке обслуживания – на этот раз речь идет о Virgin Atlantic. Пассажир «верхнего класса» не дождался бесплатного лимузина, который должен был доставить его из отеля в Нью-Йорке в аэропорт. (Потом уже выяснилось, что клиент просто ждал машину не у того выхода отеля.) Он поймал такси и помчался в международный аэропорт Нью-Йорка, расположенный от города на приличном расстоянии. Это происходило в час пик, дороги были забиты, и к тому времени, как он добрался до аэропорта, он был очень зол, опаздывал и волновался, что пропустит свой рейс.
Первая же сотрудница Virgin, которую он нашел, взяла ситуацию под свой контроль. Она успокоила рассерженного клиента, рассыпалась в извинениях и заверила его, что он не пропустит свой рейс. Из собственного кармана она возместила ему стоимость проезда на такси, затем она провела его через служебный вход и так быстро доставила к выходу на посадку, что у него еще оставалось 10 минут в запасе.
Вот поистине отлично выполненная работа. Как и в истории с кожаной курткой, этот случай демонстрирует, как отличная клиентская поддержка может спасти ситуацию.
А теперь мы переходим к той части истории, где цепь разрывается. Сотрудница рассказала своему начальнику о случившемся и попросила возместить ей 70 долларов, отданных клиенту за такси. Вместо того чтобы поздравить ее с тем, что она спасла положение, начальник спросил, есть ли у нее квитанция от таксиста. Когда она ответила, что на это не было времени, он, как это ни удивительно, отчитал ее. Он сказал: «Нет квитанции, нет возмещения. В следующий раз проследите за этим».
Очевидно, что начальника больше заботило, чтобы сошлись цифры в бухгалтерской отчетности, чем инициатива подчиненных. Хотя учет важен, особенно когда дело касается выдачи наличных, всегда будут случаи, когда что-то в балансовом отчете можно пометить звездочкой и дать разъяснения ниже.
Несомненно одно: если кто-либо из сотрудников Virgin станет свидетелем пренебрежительной реакции на достойный подражания поступок одного из коллег, он вряд ли сам захочет проявить подобную находчивость. В результате в проигрыше клиенты – и вся компания.
К счастью, история дошла до главы подразделения Virgin в этом аэропорту. Он быстро принял меры, чтобы устранить несоответствие между принятыми в компании процедурами и сложившейся ситуацией. Он уведомил финансовый отдел, что санкционирует выдачу наличных, в то время как начальник сотрудницы тут же получил взбучку с напоминанием, что мы в Virgin считаем очень важным находить людей, которые что-то делают правильно.
В конечном счете эту историю услышал я, и она произвела на меня действительно большое впечатление. В следующий раз, когда я пролетал через Нью-Йорк, я счел обязательным найти сотрудницу, которая дала нашей компании повод гордиться собой. Я сказал: «У меня нет квитанции на такси, так что вы, вероятно, не сможете мне помочь». Ее изумленная улыбка сказала мне все.
Ни одна компания не может отрепетировать с сотрудниками все возможные ситуации, но вы можете постараться создать атмосферу, в которой они с легкостью «поступят с другими так, как хотели бы, чтобы поступали с ними самими».
Хорошее обслуживание клиентов на уровне рядовых сотрудников начинается с руководящей верхушки. Если ваши управляющие не понимают его важность, даже хорошо отлаженные связи ниже по цепи рискуют оказаться бесполезными, что и показывает эта история.
В конечном счете плохим обслуживанием тоже можно наслаждаться┘ если вы встречаете его у конкурента! В такие моменты вы можете застать меня напевающим под нос другую мою любимую песню – Chain of Fools («Цепь дураков». – «НГ»), которую исполняет Арета Франклин.
Дарья Гармоненко