Управление стартом: как поддержать энтузиазм и активность сотрудников

– Несмотря на то что я согласна с вами и считаю вас образцом для подражания, некоторые ваши рекомендации кажутся мне довольно далекими от реальности, особенно для только что созданных компаний.

Например, я бы хотела сделать своих сотрудников довольными и веселыми, но считаю это чрезвычайно трудноразрешимой задачей из-за ограниченности ресурсов. У меня нет возможности ни платить своим сотрудникам хорошую зарплату, ни обеспечить хорошие условия работы.

В данный момент моя приоритетная задача – заработать больше денег и сделать свой бизнес жизнеспособным. С другой стороны, мои сотрудники хотят получать хорошие зарплаты и трудиться в идеальной обстановке.

Наши приоритеты вступают в противоречие, поэтому я вынуждена контролировать каждый шаг моего персонала, чтобы добиться результатов. Пожалуйста, посоветуйте, что мне следует сделать, чтобы мои сотрудники были довольны.

Emily Bosco, Кения

Эмили подняла интересный вопрос, который представляет собой сложную дилемму для предпринимателей. На стадии запуска бизнеса, когда его положение еще шатко, может ли кто-нибудь позволить себе быть щедрым, создавать обстановку веселья и заботы и предоставлять сотрудникам свободу действий?

Это не только реально, но и жизненно необходимо для успеха вашего нового предприятия в долгосрочной перспективе.

Я вспоминаю наши юношеские годы, когда мы выпускали журнал Student. У меня тогда не было денег ни на хорошие зарплаты сотрудникам, ни на переезд в нормальное помещение. В действительности мы работали в подвале, а из мебели у нас была только парочка пуфиков, несколько письменных столов и телефонов. Но энтузиазм и надежда на успех объединяли нас и позволяли работать часами в тех стесненных условиях. Несмотря на маленькую зарплату, никто не жаловался – все были полны решимости заставить журнал работать.

Так же обстояли дела в первых компаниях Virgin – компании по продаже дисков по почте, а потом в музыкальных магазинах. Мы пытались поддерживать непринужденную обстановку, у нас были небольшие, просто устроенные офисы, где была дружеская атмосфера. Этот подход себя оправдал, мы собрали отличную команду. Людей привлекали к нам гибкие условия работы, а также сама сфера работы, в которой всегда царило жизнерадостное настроение.

Мы всегда старались воспитать командный дух и создать атмосферу взаимного уважения. В журнале мы устраивали вечеринку или по меньшей мере выпивали по паре коктейлей всякий раз, как наш сотрудник находил нового крупного рекламодателя. И мы отмечали выход в свет каждого номера. Мы пытались сделать так, чтобы каждый получал удовольствие от работы, что обеспечивало огромную преданность сотрудников своей компании.

Моя философия с тех пор не изменилась. Делай то, что тебе нравится, и твой энтузиазм передастся другим, в результате у тебя будет преданная своему делу и энергичная команда. В действительности на протяжении более 40 лет одной из моих важнейших функций было привлекать и мотивировать великолепных сотрудников, которые искренне считают, что их работа важнее, чем деньги.

Эмили говорит о необходимости контролировать каждый шаг ее команды. Мне это кажется контрпродуктивным. Сотрудники не будут брать на себя ответственность за собственные поступки, если они чувствуют, что босс все время стоит у них над душой. Они не проявят инициативу поработать лишний часок, сделать лишний звонок или добиться немного большего на переговорах.

Мне часто ставят в заслугу успехи Virgin, но на самом деле все это происходит благодаря сотрудникам, которые управляли нашими предприятиями. Мое решение предоставить им свободу действий и всю полноту ответственности и поощрять их идти на риск позволило нам расти во многих направлениях и при этом сохранить издержки на низком уровне.

Чтобы дать своим сотрудникам свободу действий, я часто просто-напросто съезжал из головного офиса. В начале карьеры я использовал в качестве личного офиса свой плавучий дом, затем лондонский дом в Холланд-Парке.

И когда музыкальный бизнес стал слишком крупным, а его менеджмент громоздким, мы разделили его на две компании, чтобы каждый занимался музыкой, а не интригами. Мы продолжали дробление до тех пор, пока не получили около десятка компаний в Западном Лондоне, причем у каждой было собственное здание. Это помогло нам отыскать в 70-е и 80-е такие потрясающие группы, как Sex Pistols и Culture Club.

Когда возникают серьезные проблемы, вы должны прислушиваться к своим сотрудниками и поощрять на поиски решений. Если вы обеспокоены финансовым положением компании, разделите свое беспокойство со своей командой и выслушайте их мнение о том, как исправить ситуацию. Ваши сотрудники должны чувствовать себя вашими партнерами, а не наемным персоналом.

И наконец, все выглядит так, словно некоторые сотрудники в компании у Эмили работают не в полную силу. Если вы оказались в подобной ситуации, приглядитесь к самой себе и обратите внимание на то, как вы обращаетесь со своими сотрудниками. Затем изучите свою руководящую команду (рыба гниет с головы): достаточно ли эффективно передаются ваши поручения. Увольнение сотрудников должно быть для вас самой крайней мерой.

Менеджеры никогда не должны использовать страх для управления людьми. Я считаю, что энтузиазм, подлинная открытость и дух товарищества гораздо лучше. Успешные предприниматели обычно обладают превосходными навыками работы с людьми, что на порядок увеличивает их способность добиваться результата.

Так что запомните: ободряйте, подпитывайте энтузиазм, старайтесь сделать работу более веселой. Отрабатывайте эти навыки на своем малом бизнесе, занимайтесь этим каждый день. И если вы будете так поступать, возможно, однажды вам придется отрабатывать их и дальше – но уже в большой компании!