"Они" за многое в ответе

Из всех грамматических неточностей, которые раздражают меня, мало что сравнится с неуместным использованием слова «они». Вы просите у продавца конкретный товар, а он отвечает: «Извините, ОНИ решили больше не торговать этой маркой». Или сразу по приезде в аэропорт представитель авиакомпании вам сообщает: «ОНИ только что объявили, что рейс задерживается на час».

На эту таинственную безымянную группу «ОНИ» возлагается ответственность за бесчисленные проблемы. Дурные вести подаются в третьем лице множественного числа, тогда как хорошие новости с большой вероятностью передаются от первого лица. (Хотел бы я, чтобы мой школьный учитель английского прочел эти строки, ведь он был уверен, что я никогда его не слушал!)

Так что если требуемый товар имеется в наличии, продавец скорее всего ответит: «Да, он у меня есть». Если самолет вылетает вовремя, представитель авиакомпании скажет: «Я хочу сделать объявление, что рейс 123 вылетит по расписанию».

Менеджерам и руководителям фирм стоит обратить пристальное внимание на эту тенденцию. Компания, где персонал систематически злоупотребляет словом «они», явно имеет проблемы. Если сотрудники не отождествляют себя со своей компанией, говоря «мы», это знак, что люди на разных уровнях руководящей цепочки не общаются между собой. И если это так, вы обнаружите и сопутствующие проблемы во всей компании, затрагивающие все – от ее развития до отдела работы с клиентами.

Сотрудники компании – это ее самый главный актив, особенно в сфере услуг, где ваши сотрудники и есть предлагаемый вами продукт. Когда компания не способна уяснить этот простой принцип бизнеса, это неизменно приводит к противостоянию «нас и их», разделяя таким образом менеджмент и персонал, который непосредственно имеет дело с клиентами.

Прислушайтесь к жалобам, которые доносятся с переднего края: «Они (менеджеры) – сборище идиотов, которые никогда не интересуются нашим мнением по поводу чего бы то ни было» или «Если бы они спросили нас, мы бы им тут же сказали, что их квадратная затычка не подходит к круглой дырке, с которой мы работаем!»

При этом от менеджеров и администраторов вы можете услышать примерно следующее: «Они (сотрудники) просто, похоже, ничего не понимают. Разве они не знают, что эти квадратные затычки – это сейчас последний писк моды и все клиенты требуют именно их?»

Из двух ошибок никогда не сделать правильный ответ, а две эти конфликтующие стороны никогда не превратятся в «мы».

Между тем устранить причину разногласий довольно просто. Если сотрудники ощущают себя так, словно они снаружи заглядывают внутрь – причем стоят так далеко от входа, что именуют свою компанию «они», – кого тогда винить? Возможно, менеджеры и администраторы не потрудились приложить усилия, чтобы сотрудники чувствовали себя уважаемыми членами организации. Например, попробуйте выяснить у сотрудников, откуда они узнают о новых продуктах и других важных нововведениях компании. Если ответ будет «из газет» или «от соседа», значит, они действительно застряли в положении «они сказали».

Устранить разделение на «нас и их» – это культурный вызов, который требует большего вовлечения сотрудников в жизнь компании и лучше отлаженной коммуникации внутри руководящей цепочки, от исполнительного директора до рядового работника. По моему опыту источник проблемы находится на уровне менеджеров среднего звена. Связь между высшим и нижним звеньями командной цепи часто нарушается из-за менеджера среднего звена, который пал жертвой синдрома «знание – сила». Обнаружение и устранение этой преграды дают ощутимую отдачу.

В Virgin Atlantic, если мы, например, разрабатываем новый салон самолета, в этом процессе с самого начала участвуют команды маркетологов, дизайнеров и менеджеров. Представители эксплуатационной группы (более известные как экипаж самолета) работают бок о бок с остальными, поскольку именно от экипажа в конечном счете зависит, будет ли иметь успех или вызовет отторжение их новая рабочая среда. При отсутствии такого участия есть риск, что, войдя впервые в новую кабину за миллионы долларов, экипаж заявит: «Хмм. Мило, но где же кофеварка?» А усовершенствование конструкции, производимое не в заводских условиях, может стоить очень дорого!

Привлечение всех групп сотрудников к разработке приводит не только к улучшению дизайна продукта, но еще и обеспечивает такой бонус, как огромная гордость от ощущения сопричастности: «Мы сделали это в команде». В выигрыше все, включая клиентов и акционеров.

Проблема «мы и они» подобна эпидемии, так что руководителям надо быть готовыми к тому, что рано или поздно им придется иметь с ней дело. Я иногда сталкиваюсь с ней даже в компаниях группы Virgin. Когда кто-нибудь из нашей команды говорит мне: «Извините, господин Брэнсон, но они больше не разрешают нам этим заниматься», моя обычная реакция: «Они? Ах, извините, я перепутал вас с кем-то, кто здесь работает». Возможно, это – та самая жестокость из лучших побуждений, но только так можно исправить ситуацию!

Эта проблема усугубляется нашей зависимостью от безличных средств связи. Один из самых серьезных вызовов, с которым в наши дни сталкивается бизнес-руководитель, – это заставить людей разговаривать друг с другом в реальности; встречи с глазу на глаз и старые добрые мозговые штурмы жизненно необходимы для успеха и роста бизнеса. Возможно, в некоторых ситуациях эффективно разослать сотне людей e-mail, но большую часть времени ничто не может заменить общего сбора сотрудников, участвующих в проекте, где от каждого ждут его вклада и действенного участия.

Наладить обмен информацией – это только часть задачи оздоровления коммуникации внутри компании; гораздо сложнее добиться, чтобы сотрудники действительно прислушивались друг к другу. Львиную долю проблемы составляет тот факт, что единственное слово, которое играет большую роль, чем «они», – это «я». Но об этом мы поговорим в другой раз.