Записки краудсорсера

Сбербанк РФ подобен Рунету – широк и разнообразен.
Фото PhotoXPress.ru

Я обычный российский гражданин РФ, потребитель-клиент и лицо, заинтересованное в получении качественных банковских услуг. Получил в СССР неплохое экономическое и юридическое образование. А в РФ еще и высшее бизнес-образование. До 1992-го мало что знал о банковской деятельности, так как счетов в банках не имел и соответствующих операций не совершал. Однако на протяжении дальнейших 20 лет получил такой бесценный опыт, что вполне могу быть краудсорсером, народным экспертом – о чем и сообщаю членам сообщества.

Хождения по банкам смутного времени

Но вначале краткая ретроспектива. В 90-е лихие годы банк «Тюмень-Гермес» был финансовым винтиком позже развалившегося концерна небезызвестного в те годы товарища-господина Неверова. Тогда, в мою бытность директором «Тюмень-Гермеса», от учредителя концерна поступил приказ снять 800 млн. руб. для оказания финпомощи головной организации. С банком пришлось расстаться, и он благополучно канул в Лету!

В 1994-м был в моей практике банк «Авантаж». На его депозите 250 тыс. американских долларов. Возникли разногласия по условиям выплаты страховки. Пока разбирались, банк снял деньги в свою пользу. Затем арбитраж – уголовное дело – суд – тюрьма. Банк умер, но и деньги мои не воскресли.

В 1995-м показался на горизонте Кредо-банк, знаменитый первопроходец карточного бизнеса в стране. Я стал счастливым обладателем карты «Виза-Кредо-банк». Еду в США на Всемирный конгресс страховщиков. В штате Алабама захожу в супермаркет, достаю «из широких штанин» кредитку – в операции мне отказывают. Телефонные звонки на родину ситуацию не исправили. Денег наличными со смехом одолжили друзья – до возвращения на родину.

В том же году я стал обладателем карты «Виза» «Западно-Сибирского коммерческого», с которой долго не было проблем, но тем не менее они пришли. В 2004-м перестали платить комиссию по остаткам. А через пять лет, получив на карту от партнера долг (солидную сумму), не мог, когда потребовалось, cвои деньги вызволить, так как за снятие свыше миллиона рублей с меня собирались «состричь» 10%. Спасибо, что умные друзья подсказали, как обойти эту глупость.

В кризис 1998 года у меня чуть не сгорели 2 млрд. руб. в облигациях ОГФЗ, приобретенных через СНБ и Сбербанк. Если бы не тогдашний начальник страховщиков России, не видать бы мне этих денег.

2001–2008 годы. Опять наступил на знакомые грабли – положил в Тюменьэнергобанк 20 млн. на депозит под 1% годовых. В 2008-м грянул кризис. Последовали отзыв у банка лицензии, банкротство, уголовное дело. И опять моих денег как не бывало! Пенсионные накопления мамы в том же учреждении добывали месяца два, но все обошлось! Еще вспоминаю, как в 2006 году в банке «Русский стандарт» я стал обладателем карты «Американ Экспресс». Не успел начать ею пользоваться, как выставили мне счет за годовое обслуживание. Весь последующий год получал требования оплатить задолженность, но позже, кажется, обо мне забыли. Карту выбросил в урну знаменитого московского ГУМа.

В том же кризисном 2008-м задумался о Сбербанке РФ, но что-то не заладилось. Поэтому еще были в моей практике Альфа-банк, «Тинькофф», омский банк «Автокредит» и даже какой-то «забугорный», вроде как кипрский┘

Наконец в 2011-м, оформляя карту жене, вхожу на сайт Сбербанка, читаю про реформы, 170-летний юбилей, вижу приглашение войти в сообщество. И вот я здесь, пишу о том, каким хотел бы видеть Сбербанк РФ в обозримом будущем.

Борьба нового с хорошим

Действительно, модель экономического роста Сбербанка, рассчитанная на благоприятную перспективу, по сути, себя исчерпала. Теперь надо опираться на усиление эффективности работы за счет повышения производительности труда, снижения издержек и повышения активности клиентов банка, которые должны стать оценкой качества продуктов и услуг. Сбербанк обладает чрезвычайно важным преимуществом – современной операционной эффективностью, масштабностью своей деятельности. Но это преимущество часто исчезает из-за недостаточно эффективной организации труда и отсутствия открытого эффективного сотрудничества со своими клиентами.

***

Учитывая географическую масштабность Сбербанка и недостаточную «продвинутость» определенной части его клиентуры, предлагаю реализовать масштабный PR-проект, направленный не на узнаваемость бренда, а на оказание дополнительных услуг по повышению финансовой грамотности клиентов с использованием новых технологий.

В то же время на переходном этапе руководству банка крайне необходимо учитывать, что внедрение инновационных технологий является лишь одним из способов привлечения и удержания клиентов, повышения их лояльности к СБ. При внедрении новых продуктов и форм обслуживания важно сохранить альтернативные формы для менее продвинутых клиентов. При этом предоставлять продвинутым клиентам возможность использовать все инновации Сбербанка России.

***

═ На былом пиаре сегодня не заработаешь. Фото ИТАР-ТАСС

Сбербанк очень масштабная организация, об этом я уже упоминал как о преимуществе. Но почему оно не используется? Ведь в РФ весьма разные регионы: есть доноры и есть просто нищие. Поэтому банк просто обязан адаптировать свои продукты и услуги с учетом платежеспособности проживающих в разных регионах клиентов. Поэтому структуры СБ в дотационных регионах, как ни крути, а должны нести такие издержки, которые позволяли бы удовлетворять минимальный спрос – скажем, в Кургане, Курске или в иных слабых зонах.

Не ждать ни реформатора, ни ревизора

Внедрять технологии, основанные на разнообразных трансформациях, и вести всю работу в этом направлении руководству банка необходимо гибко. Одно важно помнить: вступил на путь трансформаций – назад дороги не будет. Наш мир стал очень быстрым, и в нем скорость развития всегда будет побеждать простую силу. Сбербанк по-своему уникален на новейших рынках информационной экономики благодаря масштабам своей деятельности. Но именно поэтому в нем сложнее производить изменения: задержки связаны с разным уровнем мировоззрения его сотрудников. При открытии для них биржи идей не должно быть прямых начальников: всех, кто участвует в инновационной работе, надо уравнять в правах и отменить все статусы, регалии, почетные грамоты и прочее. По поводу создания творческой среды говорить не будем – она просто должна быть! Обеспечивать развитие инициатив, возможность свободного изложения и обсуждения идей.

Думаю, Сбербанк при его командном менеджменте именно здесь ждет немало трудностей. Но поезд тронулся. И наивно думать, что служащие банка будут активно что-то улучшать для клиентов без улучшения условий своего труда и создания для себя комфортной рабочей обстановки.

***

Какова главная проблема создания сетевых структур, тем более таких больших, как Сбербанк? Ответ очевиден – это его сотрудники. Когда-то принятые, одобренные, впитавшиеся в кровь методы традиционного менеджмента не так просто будет выкурить. Большинство сотрудников убеждены, что не клиенты, а они сами создают ценность банка. Клиенты же – носители рисков, и они потенциально опасны.

***

Решение проблемы старых менеджеров – вот краеугольный камень дальнейших преобразований. Они так просто не сдадутся. А что делать? Сотрудников надо вдохновлять и учить. Но не старыми методами, а новыми, интересными, актуальными. Но учить не за счет рабочего времени, его удлинения или выходных. Биржа идей при ее трансформации, новые социосемантические платформы, в том числе Witology, помогут в решении этих проблем. Кроме краудсорсинга можно будет эффективно использовать и другие методы, лежащие в основе «облачного предприятия». Такие как открытые инновации, «коллективный разум», рынки предсказаний.

***

Реформы Сбербанка могут столкнуться с теми же проблемами, что уже существовали на этапе 2008–2011 годов. Дело в том, что у этой мощной структуры теперь есть стратегия, долгосрочные цели, миссия, а многие сотрудники пока заняты текущими проблемами. Поэтому по мере внедрения новшеств сопротивление необходимым переменам будет возрастать, и побороть это можно только путем создания атмосферы сотрудничества, соучастия, сотворчества и сопричастности. Главный враг на пути к этому – серьезная зависимость от тотального контроля над внедрениями, изменениями в банке, стремление незамедлительно получить осязаемый результат.

***

Обучение в существующих формах как представление о том, что если не будешь учиться, тебя сократят, лишат премии, надбавок, других материальных и социальных преференций, связанных с карьерой и благополучием, необходимо реформировать. Заменить страх перед руководителем, менеджером на постоянное терпеливое разъяснение целей, задач, ценностей для формирования новой корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, доверии, творчестве и поощрении сотрудников – вот что важно.Таким образом Сбербанк одним из первых в РФ может создать новый способ производства знаний как основы для новых продуктов и услуг на новых информационных рынках.