Анна Скорнякова
Владимир Филиппов помнит времена, когда многие вопросы в рекламном бизнесе решались «силовым» путем.
Фото Фреда Гринберга (НГ-фото)
- Владимир, вы наблюдаете российский рекламный рынок от его начала до настоящего времени. Стал ли он за это время более цивилизованным?
═
– Конечно, начало 90-х коренным образом отличается от того, что происходит сейчас. Нам удалось создать цивилизованный рекламный рынок. Я помню период, когда отношения между агентствами были достаточно жесткими, и некоторые вопросы решались в том числе и силовым путем. Но, к счастью, мы ушли от подобных отношений. Руководители ведущих агентств знают друг друга, они вместе создавали этот рынок, они научились находить общий язык. Безусловно, рынок очень конкурентный, и борьба за клиентов идет серьезная, но каких-то экстремальных путей решения конфликтов между конкурентами я, честно говоря, уже давно не наблюдаю.
═
– Приходилось ли менять что-то внутри агентства в связи с изменениями рынка?
═
– Постоянно. В первой половине 90-х годов агентства в основном зарабатывали на медиабаинге и медиаселлинге. Хотя креативная репутация и тогда играла роль. Но именно креативная репутация – построенная скорее на фестивальных победах, чем на умении решать маркетинговые задачи. В то время у нашего агентства структура была совершенно другая. Зачастую одни и те же люди могли вести клиента и продавать медийные возможности. Отдел медиапланирования выполнял работы по маркетингу и стратегическому планированию, отдел баинга существовал отдельно от отдела медиапланирования. Когда рынок потребовал привести структуру в более традиционный вид, перестраивать ее было непросто. А первый кризис 1995 года┘ До этого основные финансовые потоки шли в рекламные агентства от бирж, банков, финансовых пирамид, эти организации составляли почти половину всего рекламного рынка. Когда это прекратилось, в рекламу пришли совершенно другие клиенты с совершенно другими бюджетами. Это были реальные производители потребительских товаров, но бюджеты их были значительно меньше, за исключением крупных мировых компаний. Пришлось учиться жить совершенно на иные средства, в том числе лидерам рынка. И если в начале 90-х лидерами были российские агентства, то во второй половине 90-х начали серьезно развиваться мировые сети. Сейчас мы видим прямо противоположную ситуацию – лидерами рынка являются крупные сетевые агентства, имеющие сетевых клиентов во многих странах. У локальных агентств осталась своя ниша, в которой они конкурируют между собой и с сетевыми. Потом кризис 1998 года, когда со многими, и в том числе с нашим агентством, произошло все худшее, что только могло произойти. Банк, с которым мы исторически работали с самого начала, заморозил наши счета. Деньги, заработанные нами, худели прямо у нас на глазах, и мы ничего не могли сделать. Практически у всех клиентов с осени до весны были нулевые бюджеты. При этом в агентстве тогда работали 90 человек, и зарплаты надо было выплачивать. Пришлось перейти на систему хозрасчета – доход, получаемый от клиента, делился между всеми при минимальных фиксированных ставках зарплат. Эта схема вывела агентство из кризиса, мотивировала людей, но у нее оказалось много минусов, и сейчас мы ее не используем.
═
– Владимир, в середине 90-х «Аврора» сделала довольно много политических роликов. Вы занимаетесь сейчас политической рекламой?
═
– Для агентства никогда не было приоритетом создание политической рекламы, но мы участвовали во многих кампаниях. Мы работали и с «Нашим домом – Россия», и с «Женщинами России», даже еще с гайдаровским «Выбором России», и на президентских выборах – у нас есть благодарности Александра Лебедя и Бориса Ельцина. В 1999 году был очень интересный проект – акция «Ты прав» для СПС, ваш покорный слуга даже был непосредственным автором этого слогана. А потом – политические силы и партии изменили свой взгляд на то, как должна вестись предвыборная кампания. В 2003 году мы участвовали в тендере, объявленном СПС. Но ситуация в этой конкретной партии отразила общую тенденцию на политическом рынке – никто тендера не выиграл, и СПС делал свою предвыборную кампанию самостоятельно. Конечно, это не главная причина их проигрыша, но одна из важных. Если бы они выбрали профессионального партнера, может быть, они бы набрали тот самый процент, который позволил бы им пройти в Думу.
═
– Сейчас многие представители рекламного бизнеса говорят о кризисе креатива в целом. Вот и в Каннах в прошлом году наши рекламные агентства не получили ни одного приза. Что происходит?
═
– А я вот, между прочим, придерживаюсь кардинально противоположного мнения. Отсутствие яркого креатива – тенденция трех–пяти лет назад, когда мы даже от клиентов получали брифы с такими фразами: «Фестивальных идей не предлагать». Потому что для большинства клиентов важнее было получить «правильный» с точки зрения маркетинга креатив. А ведь в начале был период расцвета креатива в российской рекламе. О маркетинговых задачах не думали вообще. Тогда креаторы сочиняли в свое удовольствие. Тогда мы и получали награды на многих международных фестивалях, в том числе и в Каннах. Потом начался немного другой этап – клиенты хотели, чтобы в первую очередь решалась их маркетинговая задача. А опыта креативщиков для этого пока не хватало, и идеи стали серыми, но зато соответствующими брифу. А сейчас сами клиенты уже хотят более ярких идей и роликов, неожиданных, обращающих на себя внимание. Пока нельзя сказать, что телевизионные ролики стали выдающимися и совсем уж неожиданными, но креативных штучек и фенечек, нестандартных ходов в них все больше и больше. Это видно.
═
– В прошлом году «Аврора» ввела новшество, поставив размер оплаты за свои услуги в зависимость от эффективности рекламы. Такую схему вы предложили компании «Весна» для брэндов «Капля» и «Абсолют». Оправдалась ли такая практика?
═
– Это очень важная тема для рекламного рынка вообще и для нашего агентства в частности. Это общемировая тенденция – агентства начинают отвечать за результат. Безусловно, возникает огромное количество сложностей и проблем во взаимодействии с клиентом, между ним и агентством должно быть очень глубокое взаимопонимание и доверие. И еще нужен формальный результат, подтвержденный цифрами, за который агентство будет отвечать. Он может быть самым разным – от количества купленных GRP’s в текущем году до оценки стоимости брэнда клиента через несколько лет. Главное – самому агентству понять, за какой результат оно готово отвечать, а за какой – нет. И объяснить это клиенту. Пример с «Весной» выглядит не самым показательным, поскольку в существовавшем цейтноте при начале сотрудничества мы не уделили достаточно внимания четкой установке и фиксации критериев оценки работы агентства и их количественных характеристик. Это была наша ошибка. Но мы можем уверенно заявить, что со своими задачами «Аврора» справилась успешно – это подтверждают и данные пост-кампэйнов, и промежуточных исследований. Но успех брэнда все равно определяют классические четыре «пи» маркетинга (product, price, place, promotion). От нас зависит только промоушн – то есть реклама. А дистрибуция, качество товара и соответствие ему цены от агентства не могут зависеть никак. Сейчас большинство топ-менеджеров крупных компаний говорят о том, что ключевой фактор успеха (60–70%) – это обеспечение дистрибуции. Самое главное – грамотно поставить товар на полки в магазине. Если эта задача успешно решается, товар продается. И только 30–40% решается за счет маркетинговых коммуникаций. В общем, необходимо понять вклад рекламы в общий итог. Тем не менее мы от этой идеи не отказались, и продолжаем ее предлагать ряду клиентов, которые к этому готовы. По такой схеме мы в конце прошлого года начали работать с клиентом «Евро-Адрес» (брэнд «Мобильная справка 0806»). Условия были более простые – вознаграждение агентства было поставлено в зависимость от количества звонков, поступающих на телефон. Первый этап подошел к концу, мы проанализировали успехи и трудности. В итоге вознаграждение по результатам, которое полагается агентству, устроило и нас, и клиента.
Дарья Гармоненко 