Ценность свободы

Фото Reuters

Я всегда работал на себя, и мне никогда не приходилось играть по чьим-то правилам. Это против моей природы. Такое отношение к делу еще в ранние годы сформировало мой подход к управлению Virgin. Я давно решил предоставить подчиненным многие из тех свобод, которыми наслаждался сам. Сейчас группа Virgin состоит из дюжины компаний, ими управляют генеральные директора и топ-менеджеры, которые вольны действовать по своему усмотрению. Может показаться, что это против правил и ведет к утрате контроля над компаниями, но на деле такой подход стал ключом к нашему успеху.

В прошлом году мы открыли подразделения нашего сотового оператора Virgin Mobile в Чили и в Польше, в странах, где наш бренд до этого не был представлен. Как правило, это означает для компании трудности и риск, но у нас была отработанная технология. И в Чили, и в Польше наша команда оценивала потребности и запросы рынка и подстраивала под них структуру компании. Никто не диктовал ей сверху, как нужно производить или продавать продукты и услуги или вести ежедневную работу. Просто, нанимая сотрудников, наша команда каждый раз убеждалась, что новый человек понимает, в чем суть бренда Virgin и чем наши компании выгодно отличаются от конкурентов.

Удостоверившись, что новые компании готовы к работе в духе Virgin, мы смогли себе позволить предоставить их сотрудникам свободу действовать так, как того требовал рынок. Все зависело от них. В итоге обе компании стартовали весьма успешно.

Мы в отличие от других брендов даем сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения, когда дело касается краткосрочной прибыли. Мы не так зациклены на цифрах в отчетах, как большинство компаний. Безусловно, прибыль важна, иначе бы мы долго не продержались. Тем не менее нами движет не жажда наживы. Наши сотрудники вольны идти на оправданный риск и знают, что их действия будут оцениваться не только с точки зрения прибыльности для компании, но и по таким критериям, как продвижение бренда Virgin и привлечение клиентов, довольных нами и предпочитающих нас. А также с точки зрения положительного влияния на местное сообщество в целом. Благодаря тому что я и топ-менеджеры предоставляем сотрудникам такую же свободу действий, какая есть у нас самих, наша команда может с успехом браться за такие проекты, которые не по плечу другим брендам. Я имею в виду, например, Virgin Galactic и Virgin Oceanic – наши туристические компании, которые предлагают полеты в космос и погружение в океанские глубины.

Благодаря такой вольнице наши сотрудники добиваются успеха, поскольку могут делать то, что им по душе. Поэтому так успешно стартовал наш гастрольный тур Virgin Live. Хотя бренд Virgin имеет авторитет в музыкальной индустрии, мы с этого начинали и в прошлом Virgin Records и Virgin Music отлично справлялись с записью и продвижением исполнителей, но опыта мировых гастролей у нас не было никакого. Тем не менее наша маленькая, но полная энтузиазма команда Virgin Live обошла конкурентов-тяжеловесов и добилась права продюсировать серию юбилейных шоу 50 & Counting легендарной группы Rolling Stones. В тот момент мы испытывали законную гордость. Если вы только начинаете работу в музыкальном бизнесе, нет лучшего способа продемонстрировать свои амбиции.

Перед выступлением на лондонской олимпийской арене я нагнал Мика Джаггера, чтобы перекинуться с ним парой слов и сделать фото с ним и моей семьей. А после он с подначкой спросил меня, не собираюсь ли я исчезнуть, потому что так делают все промоутеры.

Но у меня и в мыслях не было ничего подобного. И я ответил: «Увидимся в зале».

Мы с семьей смотрели шоу, стоя у самой сцены. Это был потрясающий вечер – Rolling Stones устроили великолепное шоу. Я просто не мог такое пропустить. Позже я понял, что вопрос Мика объясняет, почему мы выиграли этот контракт. Наши сотрудники любят свою работу и полностью посвящают себя ей, именно поэтому они превосходят любые ожидания и достигают большего.

Мой совет дать волю сотрудникам, возможно, не универсален. Но у Virgin давняя традиция пренебрегать общепринятыми правилами и преследовать цели, выходящие за рамки простой прибыли. Наша деятельность со временем видоизменялась – мы углубились в банковскую сферу, открыли сеть спортивных клубов. Но наша формула успеха осталась прежней: «Недостаточно просто играть в игру – нужно усовершенствовать ее правила».