Ричард Брэнсон Многие компании тратят кучу денег на ребрендинг. Нужно ли непременно менять название компании при смене собственника? Достаточно ли одного бренда на все компании? Может ли такая ситуация повлиять на доверие клиентов к предлагаемым разноплановым продуктам и услугам?
– Tanga Roy, Кения
Я только что совершил трехдневную поездку по Великобритании в поддержку нашего нового банка Virgin Money. Мы открыли его на основе национализированного в 2008 году и приобретенного нами в январе этого года британского банка Northern Rock. В ближайшие девять месяцев мы проведем ребрендинг 75 его отделений, и это даст нам великолепную возможность встряхнуть всю банковскую индустрию. В каждом отделении банка будут новые вывеска, обстановка и сама атмосфера будет более приветливой – наш персонал не будет отсиживаться за стеклянными перегородками. Это станет первым шагом. Но ребрендинг должен проникать глубже, в саму корпоративную культуру, чтобы принести с собой новый стиль управления и вдохновить 2 тысячи новых сотрудников, которые только что пришли на работу в Virgin Money.
Тем не менее мы беспокоились по поводу смены названия Northern Rock, поскольку банк очень известен, особенно на северо-востоке Англии. Мы боялись вызвать отторжение у давних преданных клиентов и наших новых сотрудников, которые по праву гордились своим прежним местом работы. Но презентации были проведены в обстановке подлинного энтузиазма и воодушевления, и команда Virgin была встречена очень радушно.
Выбор времени для ребрендинга приобретенной компании зависит от многих факторов. И мы обнаружили, что, когда мы даем бренд Virgin нашим новым компаниям, это не только не тормозит рост, но помогает им выйти на новый уровень и привносит в них культуру, которая отличает и объединяет десятки компаний группы Virgin, работающих в различных секторах рынка. В рекламной кампании Virgin Money при ребрендинге Northern Rock мы опирались на историю развития нашей группы. Мы показали, как бросали вызов прежним гегемонам во многих сферах деятельности, чтобы изменить все к лучшему.
Наш подход к брендингу оказался успешным, поскольку мы построили Virgin Group, руководствуясь простой миссией: делать все иначе, чем другие фирмы, чтобы у них всегда оставалось хорошее впечатление от нашей работы, а их жизнь по возможности становилась лучше. Не важно, летите ли вы нашими самолетами, тренируетесь ли вы в наших спортивных клубах или говорите по телефону, используя наши мобильные услуги. Ощущения должны выгодно отличаться и отчетливо ассоциироваться с Virgin.
Клиенты, описывая свои впечатления от Virgin, могут отметить приветливость нашего персонала и его готовность помочь. Указать на наш продуманный и лаконичный дизайн. На то, что мы вкладываем во все душу, а также на наш юмор. Все это вместе должно пробуждать у клиентов теплые чувства к нашему бренду и желание снова воспользоваться нашими услугами.
Ключ в том, чтобы сохранить доверие клиентов к бренду. Поэтому всякий раз, перед тем как проводить ребрендинг существующей компании и давать ей наш логотип, мы пристально изучаем проект, обращая особое внимание на уровень сервиса, качество продуктов и услуг, а также на уровень подготовки персонала.
Когда в конце 90-х годов мы готовились к запуску железнодорожной компании Virgin Trains, руководители работающих в этой сфере предприятий смеялись над нашими планами создать новый парк составов с наклонным кузовом, обеспечить лучшее обслуживание и еду, а также над нашим намерением удвоить число пассажиров. Нам говорили, что это невозможно. А поскольку в первые несколько лет у нас не будет возможности купить новые поезда, то нам ничего не остается, как подновить вагоны, доставшиеся в наследство от British Rail.
Нашим первым шагом было научить сотрудников по-другому обращаться с клиентами, и это оказалось наилучшим способом ребрендинга. Наш потрясающий персонал помог клиентам пережить трудный период отмен поездов и ремонтных работ. А в последующие годы наш новый парк составов, модернизированные пути и быстрота перевозок помогали сотрудникам выполнять свои обязанности лучше, чем когда-либо. И таким образом мы достигли одного из высших рейтингов за обслуживание клиентов в области железнодорожных перевозок. Кстати, с 2006 года количество пассажиров увеличилось более чем вдвое.
Когда в 2006 году мы готовились запустить Virgin Media, которая предлагала услуги кабельного телевидения, Интернета, а также мобильной и обычной телефонной связи, мы действовали осторожнее. Вместо того чтобы тут же начинать ребрендинг, мы сначала убедились, что две компании, слившиеся при образовании NTL:Telewest, освоили новые продукты и обеспечивают высокий уровень обслуживания клиентов. Затем мы полностью завершили их слияние с нашей Virgin Mobile. И только потом приступили к настоящему ребрендингу и превращению их в Virgin Media. Отчасти мы так поступили потому, что опасались, что NTL:Telewest еще не достигла того уровня сервиса, который ожидают от компаний Virgin. Эта компания обеспечивала широкополосным вещанием, кабельным телевидением и телефонной связью более 5 млн. домов. Любые перебои или плохой сервис под маркой Virgin негативно бы сказались на других наших компаниях.
По прошествии более года мы осуществили ребрендинг NTL:Telewest в Virgin Media. И спустя четыре года компания обучила персонал, переориентировала предлагаемую линейку продуктов и улучшила их качество. Сейчас мы активно вкладываемся в имиджевый проект «Virgin-ness», включая юмористическую рекламную кампанию с участием олимпийского чемпиона в спринте Усейна Болта.
И наконец, если вы собираетесь дать приобретенной компании свой бренд, не забудьте рассказать своим новым сотрудникам о своей миссии, целях и корпоративной культуре. Встретьтесь с ними, учтите их предложения и осуществите их. При их поддержке и энтузиазме вы завоюете доверие клиентов, приобретете репутацию профессионалов, расширите свои возможности и извлечете из ребрендинга гораздо больше выгод.
