Ричард Брэнсон Я не всегда прав. Признаю это безо всякого смущения, поскольку то же можно сказать обо всех руководителях компаний и предпринимателях. Генеральному директору или топ-менеджеру бывает трудно признаться в этом на словах, не говоря уже о письменном признании, но тем не менее об этом следует помнить всем, кто соглашается занять высокую должность.
Ваши распоряжения как начальника будут выполняться, но это не значит, что это будут наилучшие решения или что изменившиеся обстоятельства в одночасье не превратят верный шаг в неверный.
По мнению моей команды, 2003 год нельзя назвать удачным для нашей группы. Примерно тогда же, когда компания Apple выпустила на рынок свой плеер iPod (а было это в 2001 году), парочка очень талантливых ребят из компании-производителя программного обеспечения Palm предложили мне прикольный вариант MP3-плеера и линейку аксессуаров к нему. Менеджеры Virgin убеждали меня, что прогноз неблагоприятен и нам придется продать очень много плееров, чтобы проект реально заработал. Я же настаивал на том, чтобы продавать наш собственный MP3-плеер Virgin Pulse! Я чувствовал, что этот продукт соответствует духу нашего бренда, сочетается с нашим музыкальным бизнесом и продолжает наши традиции.
На разработку нашего MP3-плеера и организацию сбыта мы потратили 20 млн. долл. Несмотря на то что наш продукт и его последующие версии были одобрены критиками, в США Virgin Pulse провалился, и нам пришлось просто списать вложенные средства.
Почему наш продукт не имел успеха? Потому, что у компании Apple была непобедимая стратегия.
Для Apple 2003 год был особенным, так как компания запускала свой интернет-магазин iTunes и одновременно в спешном порядке снижала цены на iPod. Если компания достаточно оперативно снижает розничную цену на новый продукт, пока она еще доминирует на новом рынке, никто не в состоянии за ней угнаться, поскольку просто не сможет заработать достаточно денег на своем альтернативном новом продукте. Когда Apple выпустила на рынок свой более дешевый и компактный плеер iPod nano, компания тем самым захлопнула дверь перед носом у всех остальных, кто пытался найти свою нишу на цифровом музыкальном рынке. И да, я открыто признал, что был не прав. Это помогло нам в течение двух лет выйти с рынка MP3-плееров, прежде чем мы потеряли бы еще больше денег.
Бывает очень трудно признать свои ошибки, когда вложенных денег уже не вернешь. Особенно когда ты один поддерживал провальную идею. Эта боязнь опозориться мешает многим начальникам достойно выполнять свою работу и принимать меры, когда ситуация становится критической. Если какой-то бизнес сходит на нет, вы должны предстать перед своей командой и начать разбираться, что происходит, и чем скорее, тем лучше. Только выбравшись из уютного мирка своего офиса и самостоятельно оценив продукт или услугу, изучив предложения конкурентов и перевернув все вверх дном, можно выяснить, что же пошло не так.
Когда вы выясните, в чем заключается проблема, позаботьтесь о том, чтобы ее решением занялись правильные люди. В такой ситуации честность – единственная правильная политика. Если вы открыто говорите о том, почему надеялись, что стратегия сработает, почему этого не произошло и как вы и ваша команда приняли решение все переделать, то сотрудникам будет проще претворить его в жизнь. В подобный момент нельзя скрывать какую-либо информацию или пытаться перекладывать вину на других людей. Это может быть одним из самых сложных моментов в вашей карьере, но вы не потеряете доверие и уважение, если возьмете на себя ответственность за возникшую проблему и признаете ваши ошибки. Лидер не должен быть непогрешимым, он должен уметь принимать взвешенные решения. Именно это нужно людям.
Если вы обнаружите, что проблема во внедрении услуги или продукта, не совершайте ошибки новичка, увольняя тех, кто за это отвечал. Упреки и взаимные обвинения помогают сорвать зло, что приносит кратковременное облегчение, но они пагубны для вашей компании и могут затормозить восстановление после провала и запуск будущих проектов. Скорее всего нет даже нужды обсуждать с сотрудниками, где они наломали дров. Если обеспечить их всей необходимой информацией, они поймут, что сделали не так, и будут стремиться доказать, что могут все исправить. Если вы сплотите свою команду, вы не дадите конкурентам шанса извлечь выгоду из ваших просчетов, переманив именно тех сотрудников, которые только что извлекли урок из своих ошибок.
Инновации подразумевают перемены, и если из вашей затеи выпустить новый продукт или услугу ничего не выходит, иногда нужно приспособиться к изменившимся обстоятельствам, вместо того чтобы навязывать конкурентам игру в догонялки. Как я уже писал, идите дальше. Если это означает принять удар, подставьте щеку. И даже не вспоминайте потом об этом. Просто двигайтесь вперед.
(Из книги сэра Ричарда Брэнсона «Обнаженный бизнес».)
Дарья Гармоненко 