Ричард Брэнсон – Вы намеренно позиционируете Virgin как бренд, подразумевающий хорошую цену? Если вы предлагаете конкурентную цену, могут ли при этом ваши продукты и услуги считаться «лучшими в мире»?
Bobby Hall, Австралия
– Небольшая компания не только может, она просто обязана быть лучшей в своем деле, чтобы иметь реальный шанс преуспеть в современном мире жесткой конкуренции. Ну а после того, как она достигает высокого положения, компании приходится ежедневно прилагать огромные усилия, чтобы добиться большего и убедить клиентов покупать именно ее продуты и услуги. Большой размер может дать компании множество преимуществ: внушительный маркетинговый бюджет, хорошо узнаваемый бренд и отлаженная сеть распространения продукции. Но, к счастью для менее крупных игроков, размер компании не гарантирует качество продукта или отличного сервиса.
Двадцать семь лет назад, когда у Virgin Atlantic был всего один подержанный Боинг-747, мы при этом были в состоянии соперничать с British Airways с ее огромным воздушным флотом, огромным маркетинговым бюджетом и господствующим положением в лондонском «Хитроу» – ведущем аэропорту Великобритании.
Мы решили сыграть на том, что мы самая недорогая авиакомпания, но только в нашей специализированной нише. Крах британской бюджетной авиакомпании Laker Airways научил меня тому, что ставка только на низкую цену в конкурентной борьбе не лучшая стратегия для авиаиндустрии. Поскольку ее доходы были более чем скромными, Laker Airways оказалась беззащитной перед демпингом более крупных конкурентов. Вместо этого мы предлагали «первоклассный сервис по цене бизнес-класса», что позволяло нам помимо сносной выручки получать чистую прибыль, достаточную для инвестиций в развитие компаний.
А еще быть небольшой компанией для нас означало устанавливать тесные взаимоотношения с нашими клиентами. Главное достояние компании, работающей в нашей сфере (размер не гарантирует преимуществ), – это ее сотрудники. Более того, многие замечательные люди приходили к нам на работу именно потому, что мы были небольшой командой и с нами было веселее. Сотрудники были столь важны для успеха компании, что мы быстро сконцентрировали внимание на удержании людей, и это себя оправдало. Наши сотрудники по опыту знали, как обеспечить наилучший возможный сервис.
Не имея большой бонусной программы для часто летающих пассажиров или разветвленной сети маршрутов, мы научились полагаться на две наши сильные стороны: сервис и индивидуальность. Мы привлекли внимание к нашим уникальным предложениям с помощью вызывающих рекламных акций, которые были актуальны, уместны и часто поднимали на смех наших конкурентов. Мы приобрели известность и добились узнаваемости нашего бренда.
В целом мы следили за тем, чтобы то, что мы предлагаем, было выгодно клиентам. И создавали вокруг себя сообщество клиентов, которые не мыслят себя без бренда Virgin. Вскоре наша компания отвоевала кусок рынка у British Airways. По существу, с мизерным бюджетом мы создали громкий бренд. А впоследствии Virgin Atlantic стал одним из самых мощных брендов в авиации.
Мы применили полученный опыт, когда открывали авиакомпании Virgin Blue в Австралии и Virgin America в Сан-Франциско. Корпоративная культура Virgin четко нацелена на разработку таких продуктов и услуг, какие хотят видеть покупатели. И на то, чтобы делать все лучше, чем кто-либо когда-либо. Мы всегда пытались встряхнуть рынок, просто показывая, какими высокими должны быть стандарты качества.
Virgin America никогда не станет такой же крупной компанией, как American Airlines или United Airlines – два важнейших игрока в авиаиндустрии. Но мы можем изменить тактику и придумать для них что-то новенькое. То, что мы предлагаем нашим клиентам на борту, сильно отличается от услуг традиционных авиаперевозчиков: множество развлечений, бесплатный Интернет и отличная еда.
С момента первого полета в августе 2007 года Virgin America выиграла множество наград за сервис и качество. В первые годы работы авиакомпании Virgin Atlantic мы были вынуждены запустить грандиозную кампанию в газетах, на телевидении и с использованием рекламных щитов, чтобы привлечь внимание общественности к нашим достижениям, но в последнее десятилетие подходы к рекламе сильно изменились. Теперь мы можем использовать возможности социальных медиа и обеспечивать продвижение, освещение и продажи благодаря изобретательной вирусной рекламе, коммуникациям по электронной почте и баннерам.
Эти изменения подразумевают, что большой размер компании больше не дает ей гарантий продолжительного успеха. Конкурентное пространство стало многоуровневым, и крупные бренды больше не могут полагаться только на дорогостоящие рыночные кампании, чтобы обеспечить себе продажи. Более мелкие игроки могут обеспечить себе мировую известность, не тратя много денег, а используя для продвижения своих услуг социальные медиа и сарафанное радио.
Это дает мелким игрокам возможность регулярно прыгать выше головы. Самый большой – не значит лучший, и так было всегда. Теперь же, даже если у них нет мешков денег, небольшие компании могут добиться признания как лучшие в мире.
