Управляя переменами

Реструктуризация – сложный процесс, не так ли? Даже если вы все сделали правильно, иногда приходится менять курс, поскольку изменились обстоятельства или перспективы. Компании не застрахованы от потрясений в будущем – ни одна не может существовать вечно.

Хорошо известно, что за годы существования группы Virgin мы закрыли или продали около 400 созданных нами компаний. Наши критики регулярно заостряют на этом внимание. Но что в этом плохого? Компании – это инструменты, предназначенные для решения конкретной задачи. Если их место заняли другие или эти компании просто больше не нужны, наша группа Virgin продает их или закрывает. Мы делаем все возможное, чтобы не терять ценных сотрудников или ноу-хау, но мы не можем себе позволить ностальгировать по концепциям, лежащим в основе создания этих компаний. Когда Virgin обновлялась, критики, которые цокают языком по поводу каждого упавшего на землю листочка, были не в состоянии разглядеть все дерево целиком.

Если вы собираетесь провести свою компанию через горнило реструктуризации, первым делом вам нужно трезвым, пристальным взглядом окинуть ваш бизнес. Вы действительно будете в состоянии доверить вашим сотрудникам работу, которую необходимо сделать? Это нечеловечески тяжело – изменить существующую корпоративную культуру. Это то, что вы должны принять во внимание, если руководите командой, которая планирует провести слияние бизнеса. Сколько таких случаев заканчивалось настоящими катастрофами, поскольку занимающиеся слиянием исполнительные директора были не в состоянии понять, насколько сложна задача совмещения разных команд сотрудников, которым предстоит работать вместе и стремиться к одним и тем же целям.

Нам пришлось преодолевать подобные трудности в феврале 2007 года, когда мы перезапускали Virgin Media, объединившую в себе телекоммуникационные компании NTL, Telewest и Virgin Mobile. При слиянии получилась самая большая в мире компания группы Virgin, у которой 10 млн. клиентов и 13 тыс. сотрудников по всей Великобритании.

До того момента я следовал принципу красоты малых форм в бизнесе. В начале деятельности Virgin, когда численность сотрудников какой-либо из наших компаний достигала 100 человек, я вызывал заместителя директора, заместителя руководителя отдела продаж и заместителя коммерческого директора. И говорил каждому: «Теперь ты – директор, ты – руководитель отдела продаж, а ты – коммерческий директор новой компании». И потом делил компанию надвое. А когда численность сотрудников в каждой из этих компаний достигала 100 человек, я снова вызывал к себе заместителей и снова дробил компании.

Virgin Media не была ни маленькой, ни красивой. Так, компания NTL, ставшая ее частью, находилась в плачевном состоянии. Нам требовались коренные изменения в сфере обслуживания клиентов. Начать с того, что люди, имеющие дело с жалобами, не были заинтересованы в том, чтобы помочь клиентам. И мы выяснили, почему. Оказалось, что они слепо следовали данным им письменным предписаниям.

На этот счет у меня есть еще один совет: исполнительные директора и руководители, контролирующие ход любой реструктуризации или слияния-поглощения, должны находить способы вдохновлять сотрудников, чтобы они думали как предприниматели. Что бы вы ни делали, обращайтесь с ними как со зрелыми людьми. Совесть человека – самый строгий контролер, так что чем больше ответственности вы дадите людям, тем лучше они себя покажут.

В случае с Virgin Media предписания вели прямой дорогой к краху. Мы велели сотрудникам колл-центра, если возможно, решать проблемы в процессе одного звонка. И еще мы выделили дополнительные ресурсы для улучшения работы службы поддержки.

Сперва это вызвало скептицизм среди бывших сотрудников NTL. Что, если сотрудник службы клиентской поддержки превысит свои полномочия? Что, если они начнут предлагать клиентам слишком много льгот? Мой ответ: «Век живи – век учись». Я не считал, что стоит критиковать кого-либо за чрезмерную щедрость в отношении рассерженного клиента. Если один или два наших сотрудника поставят себя в затруднительное положение, это просто означает, что в следующий раз они добьются большего. Virgin Media сейчас один из ведущих провайдеров кабельного телевидения, Интернета и телефонной связи в Великобритании.

Урок, который я извлек из этого и других, даже более сложных случаев реструктуризации, такой: не брать с собой в будущее наследство прежней системы. Если сотрудники, на которых вы полагаетесь, больше не испытывают энтузиазма и решимости, необходимых для перезапуска компании, вам лучше найти для этого другую команду. Возможно, вам даже придется начать с нуля.

Но что, если вы не можете двигаться дальше? Что, если нет такой возможности?

Есть альтернатива, один из сложнейших приемов в бизнесе. Реструктурируйте вашу компанию так, чтобы она стала очень небольшой, узкоспециализированной и очень дорогой. Это новаторское решение высшего калибра. Найдите способы уменьшить вашу компанию в масштабах. Выберите для нее новую цель и нишу на рынке и одновременно накапливайте добавленную стоимость, что оправдывало бы резкое повышение цены. Это очень трудно осуществить, не в последнюю очередь потому, что это будет очень болезненно для вас.

Зачем же в таком случае идти этим путем? Если вы сможете осуществить такую реструктуризацию, то ваши сотрудники будут управлять меньшей по размерам компанией, но зато каждый из них будет иметь больше влияния. Они смогут гордиться своими успехами и быстро учиться на своих ошибках.

Вдобавок вы соберете людей вместе, так что они будут обмениваться идеями, дружески поддерживать и заботиться друг о друге, и в конечном счете они снова начнут приходить к вам с решениями и отличными идеями.

Разве это не здорово, когда созданная вами новая компания полна целеустремленных, мотивированных, творчески мыслящих людей? Только подумайте, какого успеха вы сможете тогда добиться.