Ричард Брэнсон Умение признавать свои поражения и приходить в себя после допущенных ошибок – ключевой навык для каждого предпринимателя. Недавно я получил несколько отличных вопросов от читателей Entrepreneur magazine и участников American Express Open Forum, которые натолкнули меня на размышления о том, как я справлялся с последствиями неверных шагов в моей карьере.
– Я занимаюсь предпринимательством уже четыре года и хотел бы знать, если бизнес не клеится, как понять, когда пора его закрывать и переключаться на что-то другое? Вы упоминали о финансовых трудностях, с которыми вы столкнулись в начале своей карьеры, и когда компания Virgin ломилась во все сферы медиабизнеса. Что помогало вам принять решение остаться и держаться до последнего или сменить паруса и уйти? Victor Tan
– Приближающийся крах бизнеса чувствуешь инстинктивно, но человеческая натура может не давать признать неизбежное. Большинство начинающих предпринимателей испытывают недостаток наличности на стадии запуска бизнеса, пока они борются за то, чтобы удержаться на плаву, их бросает из одного кризиса в другой. В таких ситуациях предпринимателям требуются твердая воля, уверенность в себе (но не самонадеянность) и решимость заставить идею работать, часто несмотря на то, что шансы на успех очень низкие.
Я сбился со счета, сколько конкурентов, репортеров, банкиров и даже моих собственных финансовых директоров говорили мне, что наши дни сочтены, но каждый раз я продолжал идти вперед, пробовал другой подход, считая, что ситуация не столь катастрофична, как представляется. Я продавал дома, отели и даже компании, чтобы добыть наличность. Иногда мы находили выход из трудной ситуации в запуске новых проектов, подписании контрактов с новыми группами или даже в покупке новых ночных клубов.
Как бы то ни было, вы не должны терять контакт с реальностью. Бывают случаи, когда приходится смириться с тем, что, несмотря на все усилия, вашу идею или бизнес уже не спасти. Как говорится, лучше разом обрубить все концы – так будет правильнее и для фирмы, которую вы теряете, и для материнской компании. В целом, мне кажется, если у вас постоянные трудности с расплатой по счетам и выплатой зарплат, если вы не можете найти взаимопонимания с клиентами, если вы не можете донести до публики информацию о своем продукте или бренде, значит, пришло время уходить из бизнеса.
Одним из самых правильных решений команды Virgin было решение уходить с нового рынка на ранней стадии, как только мы видим, что наш продукт, услуга или наш бренд не произвели на клиентов достаточно сильного впечатления и не смогут совершить в отрасли прорыв и привлечь оптовиков.
Хорошим тому примером был цифровой музыкальный плеер Virgin Pulse. Мы основали компанию в 2004 году, а год спустя свернули свою деятельность, после того как не смогли потеснить ведущие бренды. Успех iPod и iTunes компании Apple означал, что устройства под маркой Virgin в одночасье устарели еще до того, как были выпущены.
Иногда мы цеплялись за наш бизнес слишком долго. На другое наше предприятие – Virgin Megastores – оказало негативное влияние развитие MP3-технологий, когда музыку стало возможно скачивать в Интернете. Прогресс душил продажи компакт-дисков по всему миру, и наша компания теряла огромные деньги. Мы не прибегли к поспешному отступлению отчасти потому, что я противился закрытию бизнеса. Я боялся потерять ведущие магазины на Таймс-сквер и Оксфорд-стрит с огромным логотипом Virgin на фасаде. Они были важны с точки зрения узнаваемости нашего бренда и связывали нас с прошлым. Но из-за непомерных убытков нам пришлось продать этот бизнес и сосредоточить внимание на рынках, где мы могли бы стать охотником, а не жертвой.
– Как вы действуете, когда разочарование становится невыносимым? Вы устраиваете похороны старого бизнеса, а потом беретесь за новый проект? Какая у вас стратегия? Doug Warren
– Моя мама втолковывала мне с ранних лет, что не стоит тратить много времени, сожалея о прошлом. Я попытался привнести эту практику в мою карьеру в бизнесе. Все эти годы моя команда и я не позволяли ошибкам, поражениям и неудачам сломить нас. Вместо этого, даже когда предприятие терпело крах, мы пытались искать новые возможности, как заработать в другом сегменте рынка.
Возьмем, к примеру, нашу попытку купить в 2009 году тонущий британский банк Northern Rock. После месяцев напряженной работы Virgin Money сумела создать мощный консорциум, чтобы выкупить этот банк и рефинансировать его долги. Правительство премьер-министра Гордона Брауна придерживалось иного мнения и национализировало банк.
Я был в шоке. Я провел ночь, заливая свое горе вместе с несколькими друзьями. Но не прошло и нескольких дней, как наша команда собралась заново, и мы спланировали, как создадим собственный банк, а затем бросим вызов крупнейшим финансовым учреждениям Великобритании. С тех пор мы купили небольшой британский банк Church House Trust, а это означает, что теперь у нас есть лицензия на банковскую деятельность. Компания Virgin Bank привлекла знаменитого американского инвестора Уилбура Росса, и сейчас мы занимаемся планированием нашей экспансии за пределы Соединенного Королевства в 2011 году.
– Что можно назвать вашим любимым провалом? Из какой неудачи вы извлекли наибольший урок?
Meghan Blair-Valero, Нантакет, штат Массачусетс
– Virgin Cola – моя любимая неудача. Я вывел танк на Таймс-сквер, а еще создал для напитка неприличную бутылку с формами Памелы Андерсон.
Этот бизнес научил меня, что не стоит недооценивать мощь ведущих мировых производителей. Тогда я думал, что все огромные доминирующие компании – вялые и неповоротливые. Я больше не повторю эту ошибку.
Дарья Гармоненко 